Aktuální úkoly controllingu

Jedním z často používaných pojmů v oblasti řízení je controlling. Stejně jako u jiných progresivních náročných technik je sice pohodlné předstírat, že se jedná o vyšší mystérium, ale měli bychom se pokusit zjistit, k čemu jsou dobré nástroje, které se za tímto pojmem skrývají. Bohužel existuje řada naprosto zavádějících pojetí.

Controlling

Někdo říká: „Je to jenom heslo… Módní trend, který brzo zanikne …“. Jiní experti se nás snaží přesvědčit, že controlling je všespasitelný přístup, který zajistí, že všechno bude fungovat skvěle a samo. Co si od controllingu vlastně slibujeme? Co nám může přinést? Jakou pozici má v nové době controlling? Proč jej často chápeme jako nástroj pro zvládnutí nákladů? Občas si také pleteme controlling s krizovým řízením. Většina manažerů si myslí, že to přece jenom má něco společného s kontrolou. A že je v podstatě dobře, když se tím zabývají nějací lidé na příslušném oddělení. Nevidí důvod, proč by se jich to mělo týkat.

Vedl jsem řadu tréninků, firemních rozvojových projektů a jiných aktivit, které se snažily controlling osvětlit, zavést či zdokonalit. Největší problém je prověření správnosti našich předpokladů a východisek z oblasti podnikové ekonomiky. Většinou se účastníci dožadovali návodu, jak s novými nástroji snáze zvládnout staré přístupy. Občas to vypadalo tak, že se chtějí naučit lépe zacházet s tabulkovým procesorem. Ostatně některé instituce, které o sobě prohlašují, že se controllingem zabývají nejvíce ze všech, přesně toto dělají a mají s tímto přístupem celkem úspěch. Na to, abychom dělali stále složitější tabulky rychleji, je samozřejmě tabulkový procesor nejvhodnější nástroj.

Měli bychom dělat jednodušší tabulky nebo žádné.

Doufejme, že "složitějším tabulkám" začíná docházet dech. V současné době a o to naléhavěji v blízké budoucnosti bude potřeba zásadně přehodnotit pojetí ekonomické efektivnosti a na ni navazující hodnocení výkonu a motivace lidí.

Téměř každá firma vnímá pod používanými pojmy něco jiného. Obvykle to, co odpovídá jejich praxi. Existuje sice poměrně autoritativní teorie (pocházející zejména z německy mluvících zemí), ale ve firmách nemá nikdo příliš velký zájem se zabývat tím, co to tedy je. Ono ani v dostupné literatuře není příliš jasné, co to tedy ten controlling má být.

Je controlling teorie?

Kde controlling začíná a kde končí? Proč plánování a rozborování podnikových činností říkat controlling? Controlling by asi neměl být pojímán v podobě vyhrazené oblasti tak, jak je nešťastně izolováno např. účetnictví nebo marketing. V některých firmách, kde chtěli zavést právě jenom módní heslo, přejmenovali útvar plánování a rozborů na controlling. Ono bezpochyby plánování je jedním z hlavních nástrojů, které se v řízení musí používat. Ale proč plánování a činnosti související a navazující dávat do škatulky „controlling“?

Když zkusíme přeložit ten pojem hodně přímočaře (dát ho tak do polohy blízké tomu, jak převážně funguje tato oblast v praxi), dostáváme ekonomické řízení, resp. adaptivní řízení založené na ekonomických veličinách. Jedním z nejdůležitějších přínosů controllingu jako součásti nové filozofie řízení je oddělení naturální a cenové složky ukazatelů. Druhým nejdůležitějším přínosem je příspěvek na krytí. Pro efektivní řízení našich firem v nové době mají tyty koncepční změny přístupu zcela zásadní význam.

Náklady a produkty

Zamysleme nad tím, proč v 19. a na začátku 20. století bylo účetnictví klíčovou podnikovou činností a proč se jeho vážnost dostala až tam, kde je dnes. Co bylo příčinou zániku jeho významu? Je zřejmé, že se změnily podmínky, ve kterých firmy fungují. Krom toho se změnily požadavky na kvalitu informací, které jsou potřebné pro rozhodování. Ekonomické informace, které je možné získávat z účetnictví v jeho obvyklé podobě, neodpovídají potřebám řízení organizací. Controlling je jedním z nástrojů, které mohou zajistit, transformovat a zkompletovat informace o ekonomických výsledcích do takové podoby, aby byly pro řízení využitelné. A v tomto kontextu je i název controlling zcela přesně charakterizující, o co jde – o řízení.

V klasickém pojetí analýzy nákladů se trošku ztrácí ten vlastní důvod, proč vlastně analýzu děláme. Pokud má mít každá činnost jasně specifikovaný užitek, pak důvodem analýzy nákladů je zjištění negativních jevů způsobených nejčastěji (resp. v konečném důsledku vždy) nesprávným chováním zodpovědných pracovníků. Chybami v řízení materiálových, finančních či jiných toků dochází k nehospodárnostem. Tyto projevy nesprávně nastavených pravidel, nedostatečné kvalifikace či zlého úmyslu chceme najít a pokusit se přijmout nejlepší možná protiopatření. Nejlepší možné opatření je to, které má nejméně závažné negativní důsledky a nejvýznamnější pozitivní efekty v úplném kontextu všech významných souvislostí tohoto opatření. To vyžaduje možnost modelovat dopad očekávaných důsledků.

Řízení pomocí odchylek

Controlling je založen na odchylkách, přesněji řečeno na analýze příčin rozdílů mezi skutečností a očekáváním. Abychom vůbec zjistili, co je žádoucí stav a co odchylka, snažíme se a musíme předem stanovit očekávanou úroveň nákladů a výnosů. Začali jsme je tedy rozdělovat podle toho, nakolik objektivní způsob stanovení této žádoucí úrovně je. Vedle variabilních a fixních (což jsou pojmy z „čisté“ ekonomické teorie) vznikly náklady přímé a nepřímé (režijní). Ty měly původně právě ten účel, který se dnes controlling snaží dát nákladům neoddělitelně spojeným s realizací produktů. Produkt je užitečný výstup podnikové činnosti (ať už výrobek nebo služba), za který jeho uživatel platí.

Musíme mít shodný názor na to, k čemu má identifikace a třídění složek nákladů sloužit. Reálný užitek této činnosti je zřejmě právě pouze nalezení těch míst v podnikových procesech, kde dochází k nehospodárnostem. Vedle toho existuje užitek typu vyhovět legislativním a podobným požadavkům, který ovšem žádný reálný přínos neznamená. Samotné nalezení tohoto místa ovšem není účelem. Chceme využít srovnání předem stanovené úrovně nákladů se skutečností pro motivaci skupin a jednotlivců k hospodárnému chování. To je další podstatná charakteristika controllingu – najít činnosti, za které konkrétní pracovník jednoznačně zodpovídá a jejíž hospodárnost může převážně ovlivnit. Pokud úroveň hospodárnosti toho, co měříme, závisí na přístupu a úsilí konkrétní osoby (v případě skupin je zde vždy vedoucí daného organizačního celku), můžeme na základě této veličiny stanovit kritéria hodnocení a motivace (hodnocením budeme rozumět vyjádření míry spokojenosti s výkonem pracovních povinností a motivací to, jakým způsobem se hodnocení promítá do fixačních, stimulačních a ostatních motivačních nástrojů).

Už zde by mělo být jasné, že pro hodnocení můžeme a musíme používat výhradně jednotkové veličiny (ukazatele intenzity), nikdy absolutní výši ať už nákladů nebo výkonů, jelikož objem činností je většinou něco, co jednotlivec nemůže ovlivnit. Jinými slovy to, co není plně (v reálném světě „převážně“) závislé na přístupu jednotlivce, bychom neměli používat jako kritérium pro hodnocení. To ovšem neznamená, že by nás daná informace neměla zajímat. Zcela jistě zůstává otevřeným tématem celkem oprávněná námitka, že i když dotyčný pracovník nemůže přímo ovlivnit ty skutečnosti, které výrazně působí na ekonomickou efektivnost procesů (typicky využití kapacit), na kterých se účastní či za které zodpovídá, měl by být právě on zodpovědný za iniciování zlepšení. On rozumí dané problematice nejlépe. Ovšem dokud nebude zcela spolehlivě fungovat systém, který zajistí efektivní realizaci korektních návrhů na zlepšení, není možné, aby takovéto jevy měly vliv na hodnocení tohoto pracovníka. A i v případě, že pracovník má možnost ovlivnit podmínky, za kterých svou práci vykonává, je sporné, nakolik je účelné a užitečné snažit se jej přimět, aby se s nimi „vyrovnal co nejlépe“. Pravděpodobně tento přístup povede k deformacím, protože se tento pracovník bude snažit dosáhnout takových výsledků, které budou přínosem pro jeho hodnocení, ale pravděpodobně nebudou přínosem pro firmu jako celek (viz teorie omezení a svět nákladů kontra svět výnosů, vliv nesprávných ukazatelů použitých pro hodnocení).

Co se ale stalo s naším tříděním nákladů? Protože jsme je chtěli plánovat a na úroveň nákladů má primárně největší vliv objem produkce, snažili jsme se vztáhnout jejich čerpání na objem činností. Proto jsme se k nákladům na produkt snažili vztáhnout i ostatní náklady, které s tím produktem přímo nesouvisí. Na faktickou úroveň nákladů má totiž stále větší vliv úroveň využití kapacit (což souvisí na konci 20. století především s přechodem od poptávkové ekonomiky k nabídkové a celosvětovým přebytkem instalovaných výrobních kapacit), takže jsme měli dojem, že abychom vyjádřili „správně“ celkové náklady produktu, musíme náklady vynaložené na provoz technologických celků a továrních hal a také náklady na fungování firmy jako celku přiřadit produktům. Je fakt, že posuzování hospodárnosti podle několika kritérií je velmi obtížné a v praxi možná skutečně nevyužitelné. To je téma do diskuse.

Věřili jsme, že způsob stanovení žádoucí úrovně nákladů spotřebovávaných na tvorbu výkonů zajistí – byť již bylo jasné, že ten systém není zcela správný – alespoň přijatelné chování jednotlivých nákladových míst. Částečně to asi bylo také proto, že celý podnik měl za úkol vytvářet zisk, který se objevuje jako kritérium pro hodnocení vrcholového manažera. Proto jsme podlehli poněkud pohodlné představě, že je možné vyjádřit hospodářský výsledek i na vnitropodnikové úrovni. Potom je výrazně jednodušší žádat po podřízených organizačních celcích, aby co nelépe přispívali k dobrému výsledku na vyšší úrovni. To, že zcela elementární ekonomické principy říkají, že zisk vzniká pouze na úrovni samostatně hospodařícího subjektu, jsme raději přehlédli. Všichni vědí, že posuzování vedoucích vnitropodnikových organizačních jednotek podle toho, jaký vykáží vnitropodnikový hospodářský výsledek, je nesmysl, přesto to většina liniových i vrcholových manažerů akceptuje, o metodicích účetnictví a poradenských firmách nemluvě. Správný přístup je pravděpodobně takový, že řídící pracovník na vyšší úrovni rozloží celkovou činnost na ty části, za které mají a fakticky nesou zodpovědnost jeho podřízení a nalezne (pravděpodobně pro každého jiné) ukazatele, které nejvýstižněji charakterizují jejich výkon a hospodárnost.

Příspěvek na krytí a režie

Každé povídání o controllingu začíná vysvětlováním, co je to příspěvek na krytí (dále PnK). To je asi správně, protože vedle oddělení naturální a hodnotové složky znamená orientace na příspěvek na krytí nejdůležitější přínos controlling-ové koncepce. Nebudu se zabývat tím, z čeho se příspěvek skládá, tyto informace je možné získat celkem snadno v dostupné literatuře nebo z jiných zdrojů. Jde o to, že tento přístup nás nutí dívat se na rozdělení nákladů nutných na tvorbu výkonů (produktové náklady – většinou by se daly zjednodušit na přímé variabilní a příslušnou ‚přímou‘ výrobní režii, ta má ovšem řadu otazníků silně závisejících na konkrétních podmínkách) a nákladů nutných na fungování firmy (režie). Je totiž nesporný fakt, že celé minulé století používáme stejný přístup k analýze nákladů a vztahů mezi výsledky firmy a spotřebou zdrojů. Tyto principy vznikly v průběhu průmyslové revoluce a byly ve své době bezpochyby správné.

Právě proto, že v průběhu doby došlo k zásadním změnám metod řízení, snaží se PnK uvést příčinné souvislosti mezi objemem činností a spotřebou zdrojů opět do smysluplné podoby. To, co se snaží prosadit, je odstranění pohodlnosti z mechanismů, podle kterých úkolujeme jednotlivé pracovníky a podle kterých je hodnotíme. Jednoznačně říká, že nezávislé náklady musí být řízeny jako nezávislé a všechny, které jdou provázat na objem činností (ať již je to výroba nebo např. obsluha zákazníků či vedení účetnictví), mají být posuzovány a řízeny v jejich jednotkové podobě a vždy v souvislosti s tím, z jakého důvodu byly činnosti prováděny. Nekonstatujeme tedy „Tady jsou nějaké moc vysoké náklady na služby“, ale můžeme se zeptat „Kdo a proč schválil ten zbytečný servisní zásah?“. Jednoznačně a nekompromisně ukazuje nesmyslnost rozpouštění režií. Ukazuje také to, že užitek přinášení produkty (peníze přinášejí zákazníci, v budoucnosti pouze spokojení zákazníci). Režie neplatí zákazník, musíme si na ně vydělat. Na toto tvrzení většinou reagují posluchači slovy „A jaký je mezi tím rozdíl?“. Rozdíl je přibližně takový, jaký je rozdíl ve sklenici stojící dnem dolů a dnem vzhůru. Je to pořád ta stejná sklenice. Ale ten dotaz vyjadřuje neochotu přizpůsobit se faktu, že cena vzniká na trhu, nikoli nákladovou kalkulací. Nepochopení toho, že proto, aby režie byly uhrazeny, nestačí je správně rozpouštět. Je nutno nabízet takové produkty, které si zákazníci budou chtít pořizovat za ceny, které nám budou co nejvíce přispívat k úhradě společných nákladů a tvorbě zisku.

Ekonomickou efektivnost (EE) je potřeba měřit na úrovni příspěvku na krytí (PnK). Tzn. vypočet úplných vlastních nákladů (ÚVN) pro produkty má pouze evidenčně-technický význam (ocenění zásob apod.). Jinými slovy - pokud chceme rozpouštět nepřiřaditelné náklady korektně, musíme to stejně udělat na základě PnK, jelikož jednotlivé produkty se fakticky podílejí na jejich krytí v takovém poměru, v jakém vytváří celkový PnK. Informační hodnota (pro účely posouzení EE) kalkulace vlastních nákladů a ÚVN je v takovém případě stejná, je tedy zbytečné počítat režii na produkty. Pokud budeme rozpouštět podle jakékoli jiné rozvrhové základny, dopouštíme se naprosto zbytečného zkreslení.

Celkem dost důležité je, k čemu vlastně EE jednotlivých produktů potřebujeme. Typický přístup se objevil na jednom semináři, kde si zodpovědný ekonomický ředitel stěžoval, že má v portfoliu produktů takové, které jsou „ve ztrátě“ (pozor, stejně jako vnitropodnikové útvary ani produkty nemohou vytvářet hospodářský výsledek). A představenstvo chce, aby vyjádřil, jaký bude mít dopad zastavení jejich výroby. Toto je naprosto jednoznačně neřešitelná a zoufale komplikovaná situace. Je způsobená právě tím, že jsme nebyli schopni vysvětlit představitelům vlastníků či vrcholovým manažerům vysvětlit, na jakých principech je možné posuzovat ekonomickou efektivnost. Tedy kdy výrobek vydělává a kdy prodělává. Absolutní objem PnK je záležitostí kvality práce obchodního oddělení determinované technologickou orientací firmy.

Kdy skutečně na výrobě některého produktu proděláváme? Pouze tehdy, když vytváří záporný příspěvek na krytí aneb jeho nezbytné náklady jsou vyšší než jeho celkové výnosy. A to ještě v dlouhodobém výhledu. V takovém případě je možné uvažovat o ukončení jeho výroby – pokud jej ovšem nepotřebujeme jako doplněk k některému výdělečnému produktu (klasicky prodej technického zařízení za velmi nízké ceny a prodej nezbytných služeb za efektivní ceny – potom by se měly tyto dva produkty posuzovat jako jeden). Jinými slovy – je velmi nepravděpodobné, že by některý běžný produkt skutečně prodělával. Pokud tedy máme v jakémkoli smyslu nevyužité kapacity, je úvaha o vyřazování produktu ze sortimentu nejspíše bezpředmětná. O zařazení a vyřazení některého z produktů by se nemělo rozhodovat na základě poměru jeho nákladů a výnosů z minulosti, ale na základě jeho dlouhodobé perspektivy. To znamená o případném útlumu se musí rozhodovat dlouho předtím, než se produkt stane skutečně neefektivním. V této souvislosti obzvlášť palčivě vystupuje obvyklý přístup k hodnocení využití kapacit, resp. řízení nákladů na jejich provoz. A to platí zejména pro personální kapacity. Fakticky na stejně dlouhodobém horizontu musíme plánovat optimální strukturu kapacit z hlediska budoucích objemů produkce. Samozřejmě existuje tisíc námitek, že není možné dlouhodobě plánovat. Ano, určitě není možné předpovídat budoucnost – aby se předpověď přesně splnila. Ale pokud se alespoň budeme snažit seriózně odhadnout, co nás čeká, můžeme využít formalizovaných systémů pro řízení rizika. A to je v současné situaci to, co potřebujeme.

Celou dobu jsem se snažil prezentovat princip opouštění nákladového modelu tvorby cen.

Přesto zaznívaly (a pořád dokola) dotazy a připomínky, že přece nemohu stanovovat cenu na základě přímých (přiřaditelných) nákladů - jako reakce na námět, že EE je potřeba posuzovat právě dle PnK. Vždyť přece je jasné, že cenu produktu nestanovuje producent. Snaží se (většinou metodou pokusů a omylů) najít maximální objem PnK, který na produktu (i když je to třeba jenom jediná zakázka - to je "alespoň nějaky" nebo "žádný") získá. U zákazníka je to jednodušší - odhad objemu a cenové hladiny. U produktu je to nejjednodušší - modelujeme (empiricky nebo pomocí zařazení do kategorie) cenovou citlivost daného produktu a potom můžeme snadno vypočítat cenovou hladinu, při které dosahujeme maximálního příspěvku na krytí.

Vždyť je přece jasné, že případná nabídková cena musí být stanovena tak, aby určitě uhradila nutné náklady na zajištění produktu a ... dle vytíženosti kapacit ... byla získána zakázka (zákazník). A u starých (nebo nezakázkových) produktů je to ještě mnohem jednodušší ...

Ekonomická efektivnost

… to je ten hlavní úkol … naučit firmy posuzovat EE podle PnK

Plánování

Existuje představa, že plánování je činnost, které se mají oddávat manažeři, nejlépe izolovaní v nějakém horském rekreačním objektu mimo dosah signálu mobilních operátorů. Mají to dělat několik dnů. Mohu se ztotožnit s tím, že by to měli dělat jednou ročně. Ovšem můj názor je, že nepřetržitě. Aneb na triviální otázku „Kdy je potřeba plánovat?“, je sice správná odpověď „Před začátkem období.“, ale pouze v tom případě, kdy je obdobím myšlena budoucnost, která začíná zítra. Lepší odpověď zní „Když je potřeba.“. Poznat, kdy je potřeba, není tak obtížné, pokud známe správnou odpověď na otázku „Kdy je potřeba vyhodnotit události, které nastaly?“. Tady už asi tušíme, že správná odpověď je zhruba v poloze „Hned, jak je to možné.“. Pokud se nám daří zpracovávat skutečnost s minimálním zpožděním a máme správně nastavené vazby mezi sledovanými veličinami, můžeme velice brzo uvidět odchylky skutečnosti od našich očekávání a tehdy můžeme a musíme reagovat.

Existují asi dva významy pojmu plán – jednou je to dohoda s vlastníky o tom, že pokud budou dosahovány tyto celkové rámcové výsledky, bude naše činnost v manažerských funkcích považována za uspokojivou (nebo jinak). Tento plán je stav našich očekávání do budoucna k okamžiku, kdy se nám podařilo formalizovat budoucí činnosti do pravděpodobných objemů a cen odpovídajících našim znalostem v daném okamžiku. Jsou to formalizované předpoklady toho, co zhruba bude firma dělat a jaký by to mělo přinášet užitek pro vlastníky. Kdykoli se v průběhu období, na které je plán sestaven, budeme výrazně odchylovat od těchto předpokladů, je nutno se s vlastníky dohodnout na tom, jakým způsobem se má na tuto odchylku reagovat (většinou se musí zopakovat proces tvorby plánu – formalizace předpokladů, výběr nejlepší varianty z hlediska dlouhodobé efektivnosti a schválení realizačních opatření).

Je jisté, že v průběhu „plánovacího období“ je nutno přijímat rozhodnutí. Reagovat na vývoj skutečnosti. Tedy potřebujeme modelovat budoucí vývoj dle nejnovějších informací. Nemůžeme k tomu používat plán, který byl schválen před začátkem období. Druhý význam plánování je tedy průběžné předvídání budoucích událostí. Protože skutečnosti, které sledujeme, jsou složité a vzájemně provázané, snažíme se vytvořit model, který zahrne a formalizuje alespoň ty nejdůležitější vazby. Protože nemůžeme vyjádřit dopad očekávaných změn jinak než dosazením těchto očekávání do modelu, musíme to udělat hned, jak je to možné. Tak vzniká plán (obraz budoucnosti), na základě kterého je možné se rozhodovat o tom, jaká opatření na vývoj jsou optimální. Protože controlling vychází z toho, že skutečnost bude vždy jiná, než naše očekávání.

Aneb všichni předpokládáme, že efektivní (skutečné) plánování musí být klouzavé. Ideálně se každá změna jak skutečnosti, tak parametrů budoucího vývoje zahrne do průběžně aktualizovaného modelu budoucnosti, ať už existuje v jakékoli podobě (např. jen neformalizovaná představa). Na tomto základě (takto vytvořeném obrazu budoucnosti) přijímáme rozhodnutí. Tak to ve skutečnosti děláme! Ale v podniku existuje něco, čemu se říká plán. A ten se „nemá“ měnit. Tady se musíme zeptat, k čemu fakticky tento plán slouží. K čemu je dobrý. Jak se má používat. Např. existuje praxe, kdy se výsledky (úspěšnost) firmy hodnotí podle dosažených plánovaných hospodářských výsledků. Je sporné, do jaké míry jsme schopni zohlednit odlišnost podmínek, za kterých se skutečně hospodařilo od původně předpokládaných. A jestli to vůbec má smysl. Vždyť výsledky hospodaření za minulé období by se měly posuzovat podle toho, jak dobré předpoklady byly vytvořeny pro budoucí výkonnost, tedy podle změny očekávaného realistického objemu zisku na příštích deset let. Rozhodně nikoli podle hospodářského výsledku právě ukončeného roku. A už vůbec nemá smysl srovnávat tuto realitu s původním plánem.

Klíčovým momentem je to, že plán institucionalizuje princip shora dolů, tzn. dohodli jsme se na závazných výsledcích, které je nutno dodržet, zatímco očekávání je vytvořeno na principu zdola nahoru a proto také může ideálně sloužit pro přípravu, návrh a vyjednávání o výši úkolů, vyplývajících z plánu. Plán tedy obsahuje úkoly či přání, očekávání pravděpodobnou budoucí skutečnost.

Reporting

Především – z hlediska interní podnikové terminologie se pod tímto pojmem rozumí většinou naprosto neoddiskutovatelně účelné mechanismy pro monitorování (sledování z úrovně zadavatele, popř. dalších zainteresovaných subjektů) průběhu procesů. Jsou na lepší či horší úrovni, většinou jsou poplatné metodologii zahraničního nadřízeného organizačního stupně. V tomto smyslu je všechno naprosto v pořádku.

Obvyklé pojetí se od toho racionálního většinou dost liší.

Teorie a praxe

Tím se vracíme k úplně původní otázce - k čemu ten controlling je dobrý? Komu má sloužit? Jaké praktické otázky a odpovědi mohou či mají komu pomoci? Co je to praktická otázka - návod na postup? Kalkulační vzorec? Směrnice pro plánování a rozbory? Metodika obchodní a cenové politiky?

A tady je problém číslo dvě. Myslím zásadní. Já se snažím prezentovat pojetí, ve kterém jsou (opravdové) výnosy (tedy i opravdová ekonomická efektivnost - poměr mezi náklady a výnosy) možné pouze externě. Viz též téma vnitropodnikových cen. Proto u vnitropodnikových organizačních jednotek je myslitelná pouze "hospodárnost" - poměr spotřebovaných zdrojů k objemu (hodnotě?) užitku (výkonnost). Možná mluvíme o tom stejném, ale je docela pravděpodobné dost zásadní rozdíl "úhlu pohledu".

Vnitropodnikové organizační jednotky musí být úkolovány a pro plnění jejich úkolů musí být vytvářeny podmínky. Mají - stejně jako pracovníci - dělat to co mají, fakticky nemají šanci ovlivnit reálnou ekonomickou efektivnost svých činností. Nechceme, aby kdokoli "sám" rozhodoval o tom, co a jakým způsobem bude dělat. Potřebujeme všechny motivovat k tomu, aby co nejobjektivněji hodnotili své možnosti (tzn. plánovali využití kapacit, své potřeby a vztahy) a především efektivně spolupracovali s ostatními útvary.

Domnívám se, že existuje sada obecně platných ukazatelů, které jsou k čemukoli praktickému nepoužitelné. Jako výchozí bod navrhuji dva důležité ukazatele pro libovolnou firmu:

• Kvalita (přesnost, soulad) očekávání a skutečnosti (míra rizika/nepřesnosti/poznatelnosti) - naturální úroveň + operativní horizont.
• Dlouhodobý hospodářský výsledek (rentabilita).

Žádné jiné ukazatele (ukazatel - numerická agregovaná veličina) nedokážeme použít pro hodnocení účinnosti a účelnosti aktivit firmy či čehokoli podobného.

Úplně jiná je otázka měřitelných hodnot vyjadřujících výkonnost a hospodárnost - ekonomickou efektivnost aktivit, resp. dopad chování lidí ve firmě na účelnost / návratnost spotřeby zdrojů. Tam míříme do motivačních systémů a v širším slova smyslu do systémů řízení, což si myslím je správně - je to o informacích, jejich kvalitě, formalizaci a metodách rozhodování.