Cenotvorba sofistikovaných zakázek

Na PPUG 9. 1. 2025 jsem byl vyzván, abych otevřel téma tvorby cen. Tak jsem ve vlaku narychlo splácal pár odrážek. Jenže to téma se zjevně nedá odprezentovat během čtvrt hodiny (když jsem vedl tréninky na controlling, nestačilo ani půl dne). Jako obvykle přinesla diskuse záplavu protichůdných tvrzení.

• V jakém smyslu existuje převis nabídky služeb v oblasti IT řešení? 
• Jaktože IT nástroje nepředstavují pro uživatele srozumitelný užitek?
• Čím je způsobeno to, že se zákazníci zajímají především o cenu?
• Jak využít (pro jednání se zákazníky) výhody, které nabízí vývoj řešení na platformě?
• Co dělat, když naše práce nevytváří dostatetečnou přidanou hodnotu?

Na výše uvedené otázky si zkuste odpovědět sami. Když budete mít pocit, že stojí zato se ptát na nejasnosti, tak pod příspěvkem na LI. Pokud chcete hledat odpovědi pro praktické užití, bude to chtít spolupráci v konkrétních podmínkách.

Realita a ... co?

Poskytovatelům řešení na Power Platform se úplně nelíbí, že jejich zákazníci nevnímají "správně" hodnotu řešení, která jim jsou schopni dodat. Možná je to tak, že neumí najít řešení, které odpovídá potřebnému užitku (tedy hodnotě) zákazníka. Nebo se na té hodnotě neumí se zákazníkem domluvit.

Jak obvykle vzniká nabídková cena (převzato z diskuse).

• Zákazník má "poptávku".
  Zkušenost říká, že prakticky vždy je to pouze mlhavá představa o tom, že by možná bylo prima, kdyt se to či ono dalo změnit / zlepšit. V horším případě žádnou představu nemá (a má jenom "neřešitelný problém") nebo má něco neprosto nekorektního. Neuvěřitelné historky o tom, jak firma využívá pekelně drahý CRM systém v podstatě pouze na výkazy práce a obdobné. 
  Nechme stranou situaci, kdy "...nic nepotřebuje..." - to obvykle znamená, že zcela selhává naše komunikace / marketing, popř. to znamená, že to není náš zákazník.
• S tím, co máme, navrhujeme součásti řešení a jejich výrobu ("...sečteme hodiny..."). Snažíme se zjistit, kolik práce to asi dá. S nejistotou pracujeme, jak to jde. Potom celkovou pracnost vynásobíme nějakým bezpečnostním koeficientem a minimální hodinovou produktivitou. 
• Protože vyšla hrůzostrašná částka, kterou není možná zákazníkovi ani naznačit, jakýmsi jiným koeficientem se ji snažíme dostat do přijatelné podoby.

Není to trošku divné? Ono je to nakonec stejně tak, že se s tím zákazníkem musíme domluvit, co je ochoten za to (pokud to jde dobře, dostáváme se průběžnými iteracemi blíž k validnímu zadání) dát. Potom se rozhodujeme, jestli se to za ty peníze vyplatí i nám. I když většinou máme pocit, že když už jsme se tolik snažili, tak bychom měli tu zakázku získat... za každou cenu. Což je průšvih.

Možná tady mohou pomoci striktní postupy / pravidla / mechanismy. Oddělit obchod od výroby. Zjednodušeně zabránit "nerozhodování". Např. závazným kalkulačním vzorcem.

Nesporná realita:

• Existuje spousta nadšenců, co si rádi hrají s informačními technologiemi. Někteří z nich jsou bezpochyby velmi schopní. Není příliš pravděpodobné, že by některý z nich měl dostatek chuti a prostoru pro rozvoj svých dovedností v oblasti marketingu. Většinou ani v oblasti analýzy.
• Je velmi málo spolehlivých a kompetentních poskytovatelů IT řešení. Otázka, jestli je po takových dostatečně vysoká koupěschopná poptávka. Případně jak ji vyvolat / ovlivnit.
• Naprostá většina zadavatelů má velký problém se sjednáním plnění (samostatně). Proto se dost často jedná jen o ceně (aniž se pořádně ví, za co). Prostě to tak je. Pokud je to aktuální situace a není lepší od toho utéct (není nejmenší šance, že se podaří získat lepší zakázku), tak je nutno se přizpůsobit.

Viz dále polemika o převisu poptávky / nabídky a dopadech na cenovou hladinu.

Na té druhé straně by měla být "teorie". Nebo něco takového. Ale nic tam není. Zase jenom realita. Někdo tam najde sebeobelhávání, výmluvy, lenost, neschopnost...

Jak určit cenu

Vždy na základě očekávaného budoucího využití kapacit. Nijak jinak. Toto doporučení stojí na předpokladech: 

• Známe trh. Cenovou hladinu. 
• Máme víc poptávek, než chceme uspokojovat (pokud nemáme, je to nutné zajistit = marketing a obchod... mj. to znamená co nejlépe poznat stávající a zejména budoucí zákazníky).
• Máme rozumný odhad přísunu práce.
• Dokážeme s ověřenou spolehlivostí odhadnout pracnost plnění (typologie, normativy, ...).
• Strategie určuje minimální úroveň produktivity (na základě dlouhodobého modelu).
• Tak snadno určíme "minimální" cenu.

Pro stanovení nabídkové ceny vždy použijeme kalkulační vzorec - pro stanovení spodního limitu ceny, ale zejména pro větší přehlednost a srozumitelnost (omezit chaos). Ten obsahuje všechny faktory vstupující do nabídky a jejich úroveň.  Kvůli dokumentaci, dohledatelnosti, konzistenci. Bude příklad. Argumentace, proč čím blíže jsme plnému vytížení kapacit, tím blíže jsme bankrotu. Pokud o něj máte zájem, ozvěte se.

Přizpůsobit se

Pokud si zákazník myslí, že má dostatečné zadání a má konkurenční nabídky, tak to chce dobrou smlouvu & mentální odolnost - potom můžete nabídnout prakticky jakoukoli cenu, protože ze zkušenosti víte, že se v průběhu domluvíte. Stačí, když si napíšete vlastní akceptační kritéria (popř. pokud je zákazník nevyžaduje, tak bohatě stačí dostatek "asertivity").

Pokud vám to stojí zato. Pravděpodobně by to nemělo být tak, že bereme každého zákazníka.

Jak se do lesa volá, tak se z lesa ozývá.

Domluvit se se zákazníkem

Na základě vytvořeného vztahu. Zákazník spoléhá na to, že je zájmem dodavatele doručit mu efektivní řešení. Proto spolupracují. Výsledkem je optimální výkon/cena.

• Nejdříve důkladně analyzují reálné potřeby zákazníka (popř. mu doporučím, aby outsourcoval sestavení zadávací dokumentace, vyhodnocení nabídek a dohled nad realizací... pokud tvrdí, že nic takového nepotřebuje, tak stojí zato se zeptat, jestli to platí i pro ostatní investice).
• Vyjasníme si s ním byznysové dopady.
• Pomůžeme mu s vytvořením zadání pro výběrové řízení.
  Pokud s tím souhlasí, téměř jistě pochopí, že je to zbytečná práce, protože mu to, co bude specifikováno, nemůže nabídnout nikdo výhodněji než my.
• Najít podobu specifikací a akceptačních kritérií, která je pro zákazníka srozumitelná.
• Definovat podmínky (pokud je doručení závislé na spoupráci). Hodně striktně.

Potom "řídit náklady cenou" = organizovat práci s využitím limitů (více samostatně). Stimulovat spolupracovníky k tomu, aby měli práci hotovou co nejrychleji a nikoli aby vykázali co nejvíc hodin (pozor, není řeč o prehistorickým metodách "motivace" s cílovými odměnami či prémiovými ukazateli). Pokud si myslíte, že to nejde, tak hledejte ty správné otázky v hierarchii "Proč?"

Domluvit se s konkurencí

V případě nesmyslných soutěží o veřejné (či korporátní) peníze. Pokud do nich musíme jít (což je dost diskutabilní a měla by to dost jednoznačně vymezit podniková strategie... ale v takovém případě firma funguje výrazně jinak, než když se orientuje na jiný typ zákazníků - rozumí se v principech řízení využití kapacit / produktivity). 

• Nejen stavební firmy to tak dělají.
• Je to způsobeno bezbřehým alibismem (v tom veřejném sektoru na základě neefektivního zákona o veřejných zakázkách a celkovou nezpůsobilostí, zejména sjednat korektní spolupráci).
• Jelikož "nákup" potřebuje nejnižší cenu. Nikoho jiného nic nezajímá. Většinou ani to, jestli poskytnuté plnění bude k něčemu užitečné.

Sporné je, jestli jsou ty různé přístupy slučitelné - jestli je možné pracovat pro více typů zákazníků (z hlediska struktury systému řízení).

Cenová hladina & nabídka×poptávka

Prý zákazníci nejsou ochotni platit požadované ceny za něco, co jim připadá strašně jendnoduché. Tam je to rozhodně selhání naší komunikace. Vůbec bychom neměli připustit diskusi o tom, jak moc je to jednoduché či složité, jestli to už máme hotové nebo se to budeme muset od základů naučit a potom vyprodukovat něco, co by člověk, který už to zná, měl hotové za čtvrt hodiny. Tohle nesmí být téma diskuse. Však si to mohou udělat sami, když je to tak jednoduché. Pokud to chtějí od nás, asi bychom měli být schopni outsourcovat to, co někdo umí udělat efektivněji než my.

Buď to umíme / chceme udělat za zakázníkem navrhovanou cenu, nebo ne.

Když zákazník nechce cenu navrhnout, kreativitě se meze nekladou - můžete to udělat zadarmo a kompenzovat to na něčem, u čeho se o náročnosti nebavíte (nebo to udělat pro zlepšení vztahu - ale to je potřeba důkladně a intenzívně využít - možná když to uděláte dobře, už nikdy ten zákazník nebude chtít nic zadarmo. 😉 Nebo cokoli, na čem se dokážete domluvit.

U takovýchto (sofistikovaných) produktů (které typicky zakládají dlouhodobou spolupráci) platí, že není úplně užitečné mechanicky počítat ziskovost zakázky. To, co nás zajímá, je ziskovost zákazníka. Primárně řídíme životní cyklus zákazníka, nikoli produktu. To je rozdíl oproti hromadné výrobě.

Převis nabídky?

Jak naznačeno - v IT není obecně převis nabídky. Kapacit je málo. Je těžké najít takového IT partnera, kterého potřebujeme. Na druhé straně existuje spousta firem, které se díky jiným svým silným stránkám dokáží uživit a ty nabízejí cokoliv za cokoliv. Ničí ceny. Občas rozumí podstatě potřeb ještě méně, než zákazník, který na tom obvykle není nijak dobře.

Pozastavujete se nad tím, jestli představa "dodavatel musí o věcné podstatě problému vědět víc než zákazník" dává smysl? U zakázkových služeb? Bez diskuse. Nemyslím tím programátory, testery nebo jiné technické role. Myslím tím byznys analytika/architetka. Že žádného nemáte? A proč si myslíte, že ho nepotřebujete? Domníváte se, že zákazníci někoho takového mají? Že jsou schopni dodat validní zadání? Kolikrát se to už stalo? A jak poznáte, že je validní, když toho architekta nemáte?

Poptávka

Velký problém je úroveň / kvalita poptávky.

• Nejen státní organizace či korporáty jsou schopny "kupovat" něco, k čemu nemají (smysluplnou) specifikaci (založenou na solidní analýze potřeb). Neumí se dohodnout na akceptačních kritériích. Často je to proto, že si chtějí či musí pořídit něco, s čím nemají vůbec žádnou zkušenost. Někdy neznají ani ty potřeby a chtějí si primárně pořídit know-how, které jim umožní potenciální komplikace (spojené např. s novou legislativou či technologiemi) zvládnout.

Každopádně platí - oddělte (zcela) cenu od nákladové kalkulace.

Cena nemá nic společného s náklady.

Nesnažte se, aby to "vyšlo". Postupujte standardním způsobem. Používejte korektní kritéria. Započítejte hodnotu příležitostí a rizik (pokud je neumíte ocenit, naučte se to; pokud si myslíte, že to není možné či účelné, hodně štěstí). Zejména hodnotu vztahu se zákazníkem (potenciál). Případné další užitky (ověření technologie, koncepce, zlepšení pověsti, dobrá případová studie, nové kontakty, nové dovednosti/znalosti, ...). Samo se to nevyhodnotí.

Nejsou k dispozici jednoduchá, snadná a rychlá řešení, ani nejsou zadarmo.

Buď se vyplatí (potřebujete) "něco zkusit" nebo "není důvod".

• Mohlo by se zdát, že "není důvod" znamená, že naše podnikání je dostatečně efektivní a není potřeba (resp. "není možno") jej zlepšovat.
• Jenže "něco zkusit" reprezentuje "...kdy jindy, než za skvělého počasí, v dobré koncici a s velkým náskokem před peletonem...".
• Potom "není důvod" znamená spíš to, že "už není důvod". 😉