Controlling rizika

Historický článek pro Moderní řízení z roku 2005 - ale je stále aktuální. Obvykle si pod pojmem řízení rizika vybavíme nezáživnou klasifikaci nejistot a jejich důsledků při finančních operacích. V lepším případě si vzpomeneme na krizový management.

Dá se to dělat i jinak.

• Snažíme se lépe posoudit potenciální dopad u každého důležitějšího rozhodnutí.
• Musíme umět ocenit rozdíl mezi realisticky odhadnutým pozitivním výsledkem a hrozící ztrátou.
• Jinak nebudeme v nových podmínkách schopni řídit firmy skutečně efektivně.

Flexibilita a riziko

Předpokládejme, že v nových ekonomických podmínkách se skutečně zásadně zvýší význam schopnosti přizpůsobovat fungování firem požadavkům prostředí. Pružnost se stává stále důležitějším faktorem konkurenceschopnosti. Občas si pleteme flexibilitu s chaosem, což bývá hlavní příčina nehospodárnosti, neschopnosti firem dosahovat strategických cílů či jejich případného zániku.

Míra ohrožení v tom, co a jak děláme, je důsledkem našich rozhodnutí.

• Podstata rizika je ve správnosti rozhodování.
• Při rozhodování vybíráme některou z možných variant. I nečinnost je varianta.
• Všechny realistické varianty je dobré mít rozpracované. Není to jednoduché a velice často nám chybí potřebné nástroje.

S využitím ekonomického řízení lze zavést účelnou podobu správy rizik.

Naší snahou je vyjádřit přínos pozitivního výsledku, ekonomický dopad v případě negativního výsledku a tyto dvě možnosti porovnat. Např. v situaci, kdy rozhodujeme o zahájení vývoje nového výrobku a můžeme říci, že náklady ve výši 100 miliónů sníží aktuální zisk o 10 %, zatímco pozitivní efekt může znamenat zvýšení zisku v příštích 5 letech nejméně o 50 miliónů ročně, není zdánlivě co rozhodovat, protože projekt firmu zřejmě neohrožuje. Ale v těch číslech nejspíše není ani pravděpodobnost úspěšného dokončení, ani pravděpodobnost správnosti očekávaných prodejů.  Navíc vždy existují alternativní možnosti využití disponibilních zdrojů. Musíme vyjádřit ekonomickou efektivnosti - všech známých - alternativ, vycházející ze stávající úrovně poznání.

Správa faktorů výkonnosti

Základní impuls k tomuto přístupu dává systém pro správu kritických faktorů výkonnosti firmy, resp. formalizace SWOT analýzy. Odtud pochází zjednodušený, ale efektivní přístup.

• Vyjadřuje pravděpodobnou hodnotu budoucích prodejů - jejich předběžný objem redukujeme pravděpodobností, že to tak dopadne.
• Pravděpodobnost (spolehlivost odhadu) je stanovena pomocí standardního formalizovaného systému hodnocení nejistoty. Měl by být strukturovaný - podle jednotlivých složek a faktorů, které realizaci záměru ovlivní (poptávka, ceny surovin, ...).
• Je založen na otázkách, které musí zodpovědný pracovník (správa zákaznického a produktového portfolia) zodpovědět a tak jsou ověřeny potřebné znalosti o charakteru příležitosti či ohrožení.

Přijměme určitá zjednodušení – jako riziko budeme chápat snížení pravděpodobnosti pozitivního výsledku činnosti v důsledku toho, že nemáme dostatek informací, které by byly potřeba pro dokonalé zajištění požadovaného průběhu činnosti. Snažíme se tedy modelovat nejhorší možný průběh, se kterým ovšem nemůžeme uvažovat pro realistická očekávání. Budeme se zabývat pouze faktory, které jsme schopni identifikovat před zahájením činnosti.

Povinnosti řídících pracovníků

Důležité je v tomto kontextu upřesnit postavení řídících pracovníků (především vrcholového vedení) a obsah jejich práce. Zjednodušeně řečeno řízení rizik je možné korektně zajistit jen na vrcholové úrovni. Každá firma musí mít vrcholové vedení. Není možno se této zodpovědnosti vzdát. Pokud tento předpoklad odmítneme, pak je zbytečné pokoušet se zavést jakékoli formalizované systémy řízení. 

• Jejich hlavním úkolem (v daném kontextu) je vytvářet podmínky pro optimální fungování firmy, nikoli řídit aktivním ovlivňováním probíhajících činností.
• Podmínky znamenají dostatek informací a odpovídající metodiku pro jejich zpracování.
• Nastavit potřebné (zde naznačené) procesy a trvale je rozvíjet. Konkrétní podoba bude v různých firmách i významně odlišná.

Souvisí s tím také problém oddělení řízení firmy a výkonu vlastnických práv, což je zjevně samostatné téma.

Controlling a faktory úspěšnosti

Controlling poskytuje nástroje pro efektivní řešení problému přípravy a výběru variant. Především umožní správně vyjádřit ekonomický efekt na úrovni příspěvku na krytí, případně ovlivnění úrovně využití kapacit. Druhý zásadní přínos je mechanismus pro formalizaci sledovaných veličin a možnost využití signálních mechanismů ekonomického modelu.

Aby bylo zřejmé, o co se jedná, uvažujme naprosto jednoduchou situaci. Rozhodujeme se, zda vyhovíme víceméně oprávněnému požadavku výrobního úseku na modernizaci či rozšíření kapacit.

• Důvodem je vysoká pracnost dosahování kvality na zastaralých zařízeních, případně závislost na kooperacích u zařízení, která nemáme.
• Jaký bude obvyklý postup? Nejčastěji se manažeři rozhodují o investici na základě své intuice či touhy získat onu novou technologii.
• Analýzy mají za úkol prokázat, že tato investice bude efektivní. Důvod tohoto chování je zřejmý - nesprávné hodnocení výkonu firmy, resp. hodnoty práce řídících pracovníků (bude vysvětleno).

Typický řídící pracovník – asi i proto, že využívání metod a modelů ekonomického řízení není příliš rozšířené – si neumí ani nepotřebuje představit, jaké důsledky bude mít jeho rozhodnutí v časovém horizontu pěti či deseti roků. Nechá se uchvátit možností vývozu produkce na úrovni 150 % současných kapacitních možností na Ukrajinu (dle víceméně seriózního průzkumu poptávajících oborů, byt za minulé období), což znamená, že když se obnova či rozšíření kapacit podaří (a poptávka zůstane na zjištěné úrovni), bude mít již v dohledné budoucnosti výrazně lepší krátkodobé výsledky. Podle kterých je hodnocen.

V lepším případě vychází z realistické prognózy možností prodeje včetně redukce kapacity potenciálních kanálů časem a mírou pravděpodobnosti jejich získání a časem (v horším případě ze svých představ či přání, které není schopen nijak doložit a ani to po něm nikdo nechce).

• Při rozšiřování kapacit je spolehlivost dlouhodobé předpovědi zakázkového krytí nejdůležitějším faktorem správnosti rozhodnutí, určujícím zdrojem rizika.
• Můžeme se jistě snažit vyjádřit rizika technologická, kvalitativní, personální a jiná, která s daným rozhodnutím zcela jistě souvisí. Ale ta jsou řádově snáz ovlivnitelná, než prodej.
• Vyvstává otázka, zda je správné hrozby sčítat. Obvyklý způsob je, že se vyjádří ekonomický význam jednotlivých negativních faktorů a součtem by se vyjádřila hodnota potenciálního ohrožení. Bez dalšího vysvětlování budeme uvažovat za relevantní pouze nejvýznamnější faktor. Což není jediný možný přístup.

Příklad ze života

Předpokládejme, že po důkladném propočtu pravděpodobného vývoje jsme dospěli k závěru, že očekávaný/možný prodej v budoucnosti je na úrovni 110 % využití kapacit. A to po redukci objemu na základě pravděpodobnosti získání a udržení prodejních příležitostí. Je nutno upozornit, že není možné spoléhat na automatické mechanismy. Ty by nám mohly v tomto případě říci, že máme 10-ti procentní rezervu v očekávaném objemu prodeje. Ovšem zcela jistě je zde na místě posouzení míry závislosti a ohrožení dle struktury budoucích prodejů. Promítnutí subjektivní averze vůči riziku v tomto konkrétním případě. Takže například jsme rozhodli, že rezerva je nedostatečná a pro daný objem investic vyžadujeme vyšší stupeň nabo strukturu zakázkového krytí.

Srovnáváme s alternativou neinvestovat, která sice předpokládá mnohem menší objem prodeje, ale ve výhledu na stejné časové období může vykazovat třeba i absolutně vyšší příspěvek na krytí. Abychom správně reagovali v případě, že se podmínky v budoucnosti změní – ať již očekávané objemy, jejich pravděpodobnost či struktura prodeje – musíme mít možnost ponechat investiční alternativu v modelu pro ekonomické řízení a jakmile se do systému dostanou informace pozitivně ovlivňující ekonomickou efektivnost této dosud nepřijaté varianty, popř. se upřesní podmínky, které sníží efektivnost aktuální podoby, budeme se rozhodovat znovu.

Druhý scénář možného vývoje je rozhodnutí kapacity rozšířit.

• Faktický dopad je téměř stejný, byť to vypadá, že nemusíme udržovat variantu navíc, protože ke stavu bez rozšíření se již nelze vrátit. Jenže měli bychom vždy měli mít připravenou ústupovou cestu (exitová strategie).
• Musíme trvale sledovat hodnoty, na základě kterých jsme rozhodnutí přijali. Jedině systém sledování úrovně identifikovaných faktorů a případně hledání a zařazení nových jevů, které se téměř jistě při realizaci našeho záměru objeví, umožní včas reagovat.
• To je žádoucí podoba flexibility, o které se stále mluví. Dejme tomu, že onen prodej produkce na Ukrajinu zajišťuje více jak 40 % využití kapacit. Je tedy mimořádně důležité tento odbytový kanál trvale sledovat a zpřesňovat informace o něm.

Dokonce i když se nepodaří identifikovat žádné rizikové jevy (např. vývoj politické situace směřující k podpoře domácích výrobců nebo čínské konkurence), tak je ohrožení vyplývající z této struktury prodeje poměrně vysoké (v reálném případě jisté slovenské firmy to nebylo 40, ale 80%). 

V systému řízení rizik existuje jednoznačný návod.

• Jaké informace v jakých intervalech musí konkrétní zodpovědný pracovník ověřovat a analyzovat (podklady i závěry ukládat do příslušného systému.
• Na které otázky musí v pravidelných intervalech odpovídat, které předpoklady si má ověřovat (např. včetně sledování politické situace až na úroveň potenciálních personálních změn, pokud jsou konkrétní osoby relevantním identifikovaným potenciálním změnám), případně i včetně zdrojů (systém monitorování informačních zdrojů).
• Zjištěným skutečnostem lze snadno přiřadit váhu, vyhodnotit a vyjádřit tak smysluplně podloženou pravděpodobnost sledovaných jevů na daný časový horizont (který může či musí být také flexibilní, podle odhadu rychlosti možných změn).

Systém řízení rizik

U uvedeného příkladu znamená formalizace to, že vyjádříme význam prodeje na Ukrajinu ve výši příspěvku na krytí takto realizované produkce. Pokud je objem v tomto prodejním kanálu natolik vysoký, že by jeho ztráta znamenala ohrožení firmy (tzn. zbývající příspěvek na úhradu by nestačil hradit nepřiřaditelné náklady), je evidentně potřeba riziko snížit nalezením alternativních možností prodeje. Se snižující se pravděpodobností v rizikovém prodejním kanálu se automaticky zvyšuje objem prostředků, které je účelné vynaložit na zajištění nových zákazníků. Tady controlling přispívá další funkcí, nazvanou signální mechanismy. Můžeme nastavit hranice přípustnosti na celkový budoucí objem výnosů či příspěvku na krytí. Signál se objeví v okamžiku, kdy se sníží výnosy nebo příspěvek pod žádoucí úroveň např. pod vlivem změny pravděpodobnosti udržení objemu v kterémkoli prodejním kanálu.

Musíme identifikovat a sledovat oblasti, které jsou hlavními nositeli rizik. Management musí mít v každém okamžiku přehled strategických cílů, rizik a opatření pro jejich ovlivnění. Měly by být vytvořeny jejich vzájemné vazby. Aby byl systém efektivní, musí mít manažeři kvalitní informace a musí být dostatečně kvalifikovaní, aby byli schopni je využívat při rozhodování. Formalizovaný systém pro správu rizik umožní modelování komplexních efektů navrhovaných opatření. Omezení celkového ohrožení firmy lze dosáhnout pomocí včasného rozeznávání změn podmínek, systémem výstrah na základě porovnávání plánovaných a skutečných hodnot.