Článek pro IT Systems z roku 2016 - prozatím původní verze, postupem času si to nejspíš zaslouží něco víc.
Informační a komunikační technologie jsou stále intenzivněji vnímány jako kritický faktor úspěšnosti. Stále častěji jsou zmiňovány jak v médiích, tak při tvorbě podnikových strategií. Technický rozvoj komunikací a obchodních metod vyvolává dojem, že prosperita firmy závisí či je snad dokonce zaručena přechodem na novou generaci informačních systémů. Co z toho je pravda a co je podstatné? Jsme na tento vývoj připraveni? Chápeme správně potřeby a možnosti nových technologií? Nepodceňujeme či dokonce úmyslně nepřehlížíme význam podnikové kultury, schopnost firmy fungovat jako integrovaný organismus, zvyšovat svoji schopnost reagovat, mít něco, co se bude dát označit jako firemní inteligence?
Je stále více firem, které potřebují zlepšit hospodářské výsledky. Racionalizovat výrobu a zefektivnit obchod. Už nestačí mít dobré známé v bance nebo si nějakou založit . Začínáme pociťovat, že je nutno být skutečně produktivní a efektivní. Již se objevují manažeři, kteří doopravdy chtějí vědět, co se v jimi řízených firmách děje. Přesto se stále potýkáme přesvědčením či spíše představou, že metody řízení nebo dokonce informační systém může zajistit, aby všechny procesy ve firmě fungovaly korektně, aby všichni pracovníci byli automaticky motivovaní na “žádoucích” výsledcích ... často aniž je řečeno, co to ty žádoucí jsou.
Velmi často se při projektech, majících za cíl rozvoj systému řízení, setkáváme s požadavkem na získání konkurenční výhody právě prostřednictvím rozvoje schopnosti firmy správně reagovat na změny. To je bezpochyby velmi rozumný požadavek. Většinou ovšem zjišťujeme, že firmám největší potíže dělá dodržovat (možná pochopit a respektovat) naprosto elementární zásady řízení. Obvykle jsou problémy způsobeny neochotou nebo neschopností najít společnou řeč mezi vlastníky a manažery, popř. mezi manažery navzájem. V této situaci pochopitelně není možno očekávat jasně formulovanou strategii, systémy hodnocení výkonnosti organizačních celků a jednotlivců, fungující motivační systém, vnitřní audit a často ani vnitřní informační systém. O controlling-u si většina našich podniků může zatím jen nechat zdát. Proto odcházejí nebo když není kam, tak jsou demotivováni nejschopnější lidé, produktivita práce klesá. Když se firma dostane do této fáze, je většinou pozdě, popř. snaha o nápravu vzhledem k “objektivním obtížím” míří nesprávným směrem.
Vrcholové vedení a vlastníci firem v nesnázích téměř vždy očekávají, že nefunkční systém řízení za ně vyřeší nákup informačního systému. Že současně se software kupují také návod na jeho použití a především zaručenou změnu chování firmy směrem k optimálnímu výkonu. Ale žádné informační či komunikační technologie (dále ICT) základní problémy nevyřeší a vyřešit nemohou. Je ale pravda, že v řadě podniků implementace informačního systému alespoň nějak přispěla k odstranění nejkřiklavějších neefektivností a některých organizačních a metodických problémů či nedostatků. Neodvažuji se však posoudit, v jakém procentu je to léčení následků, nikoli odstranění příčin negativních jevů. Většinou však manažeři neumí ani zformulovat základní požadavky, které by nové technologie měly splňovat. Často nedokáží korektně řídit výběr systému (včetně toho, aby omezili zkreslování informací, korupci a případně důsledky pohodlnosti svých pracovníků). Neumí vyhodnotit a prověřit serióznost vybraného partnera a udržet si přehled nad průběhem implementace. Možná proto rádi kupují velká standardní řešení. Je možno setkat se s názorem, že právě proto, že je to velký a složitý systém, stejně není možné jej obsáhnout (často to říkají dokonce i implementační firmy), takže je zbytečné se snažit starat se o to, jak bude zaveden. Ale to je jiné téma, které sem nepatří.
Velká většina firem z oblasti ICT funguje na principu zásady, že zákazníka není vhodné ‚obtěžovat‘ tím, že by se mu mělo vysvětlovat, o co jde, docílit jeho plnohodnotné spolupráce a zapojení. Vznikají tak velmi podivné projekty a velmi pozoruhodné výsledky (o kterých se většinou raději moc nemluví). V této branži spousta ‚moudrých‘ (samozvaných expertů) velmi sebevědomě tvrdí, že všechno, co je potřeba, velmi dokonale a přesně a bezchybně znají, umí, dokáží. Že není potřeba o tom pochybovat, naopak je nutné se bezvýhradně spolehnout na jejich fenomenální schopnosti (stejně ‚není jak ověřit‘, jestli mluví pravdu či nikoli). P. F. Drucker, což je velmi důvěryhodná autorita v oblasti metod řízení, razí zásadu, že ‚nelze najít správné odpovědi‘. Dostatečně dobrý výsledek je podle něj to, když se nám podaří formulovat správné otázky. Zkusme si tedy položit otázky, které by nám měly pomoci lépe se zorientovat v řízení organizací, problematice interakce lidí a ICT-systémů i ve vztazích lidí a organizací či všech těchto vzájemně. Já jsem z množství témat, kterými se zabývám, vybral tyto:
To, co následuje ‑ částečně opět formou otázek ‑ není odpověď. Je to pouze pokus o lepší formulaci tématu, o jeho vysvětlení a pokus o shromáždění relevantních informací. Nebo alespoň malý příspěvek ke zorientování se. Návrh toho, co je a co není možno chápat jako podstatné. Každý si ale bude muset svůj názoru udělat sám. Každý se bude muset ‑ či alespoň by se měl ‑ pokusit najít vlastní otázky, které mu pomohou lépe chápat to, co se kolem nás děje. Domnívám se, že všechny odpovědi, které nás přitom napadnou, bychom měli chápat jako cestu k dalším otázkám. Je pravděpodobné, že podobně jako tiskové sestavy pozbývají platnosti svým vytištěním, odpovědi ztrácejí smysl jejich nalezením.
Existuje množství informačních zdrojů, které se více či méně kvalifikovaně zabývají charakteristikou změn, ke kterým kolem nás dochází. Různí autoři se předhánějí ve svých formulacích toho, co od nás nová doba bude vyžadovat. Mám pocit, že si z této záplavy názorů musí každý najít témata, která ho oslovují a na nichž si může ověřit, nakolik jsou předpovědi správné. Připadá mi, že se dá konstatovat, že na vývoj lidské společnosti má podstatný vliv způsob zpracování informací (v historické retrospektivě). Proto se asi dá očekávat zásadní změna chování jednotlivců i organizací společně s převratnými změnami v metodách zpracování informací. Je docela možné, že pro řízení firem ‑ ovlivňování chování významných interních i externích subjektů ‑ budou potřeba kvalitativně zcela nové informace, než které nám stačily dosud.
Musíme významně zvýšit orientaci firmy na potřeby zákazníka a vybudování mechanismů pro kontrolu dodržování stanovených zásad. Položit velký důraz na marketingové informace a sledování ekonomické efektivnosti. Zajistit fungování systémů hodnocení výkonnosti a účinnosti práce v této oblasti. Rozhodující je a bude účinnost motivačních nástrojů a míra spojení spolupracovníků s firmou. To by mohlo znamenat určitou revoluci v personální oblasti. Linioví manažeři budou požadovat od personálního oddělení úplně jinou strukturu a kvalitu služeb. Budou potřebovat podporu při hodnocení výkonu a zlepšování mezilidských vztahů. Budeme se muset znovu zamyslet nad formalizovanými systémy řízení pomocí cílů, které se již několikrát zdály být překonané. Je však docela pravděpodobné, že je právě pro nové podmínky budeme muset znovuobjevit. Jejich příležitost se rýsuje zejména ve spojení s novou generací groupware-ových systémů.
Je již jasné, že většina firem se při řešení svých informačních potřeb nerozhoduje mezi jednoduchým laciným a drahým komplexním řešením. Pro větší firmu neexistuje dnes zřejmě volba. Bude se vždy rozhodovat mezi dvěmi třemi špičkovými řešeními. Samozřejmě mohou hrát roli oborová specifika, ale pro řešení standardních obchodních a výrobních systémů se výběr výrazně zúžil. Je to ovšem omezení na principu tzv. ”klubu bohatých”, kdy si manažer velké firmy nemůže dovolit riskovat (bez ohledu na to, jestli je nebo není nabízené lokální řešení méně nebo více spolehlivé, popř. vhodné pro podnikové potřeby). Nedá se s určitostí tvrdit, že systém, na kterém pracuje sedm tisíc programátorů na celém světě, bude spolehlivě fungovat s menší nebo větší pravděpodobností než kterékoli jiné řešení. a už vůbec se asi nedá jednoduše předpokládat, že když některý systém (úspěšně) používá podobná firma (např. velký zahraniční konkurent), tak že jeho implementace v konkrétním prostředí dané firmy musí mít zaručený úspěch. Při implementaci vždy bude záležet především na kvalitě implementačního týmu a kvalitě řízení projektu. Nesmíme se bát být nekompromisní vůči vlastním spolupracovníkům a maximálně nároční vůči zaměstnancům dodavatele. Naše slabost a neserióznost některých implementačních firem je nejčastější příčinou problémů při zavádění nových systémů.
Je pravděpodobné, že firmy současně s úspěšným balíkem chtějí koupit obchodní či komplexní odborné know-how. Zcela určitě si nekupují onu konkrétní strukturu databází, funkčnost kódu či vzhled formulářů či tiskových sestav. Předpokládají, že to, co funguje u předních firem v oboru, je dobrým předpokladem pro jejich vlastní úspěch. Domnívají se, že nasazením nového informačního systému dostanou metodiku pro ekonomické řízení, vyspělou logistiku, pro kvalitní personální práci a všechny ostatní oblasti, které byly dosud zanedbávané. Je to v podstatě správný předpoklad (nesmíme jenom zapomenout, že pro zvládnutí metod, které získáme společně s novým systémem, musíme mít odpovídající kapacity v řídícím aparátu a vytvořit pro jejich uplatnění odpovídající podmínky), ale musíme se zeptat, jak snadno se dají odstranit problémy, které vznikly v dané firmě z jiných příčin než je nedostatek výkonu či funkčnosti informačního systému. Tyto problémy jsou často zakořeněny v používaných metodách řízení (které ovšem nikdo nemá chuť a sílu měnit), mezilidských vztazích a faktických nedostatcích práce manažerů.
Jistě, existuje názor, že při implementaci systému se fakticky realizuje dodávka potřebného obchodního a částečně i manažerského know-how. Věříme, že informační systém sebou automaticky přinese potřebné změny v chování a myšlení lidí. i toto je v jistém smyslu korektní předpoklad. Ale musíme se zeptat ‑ má tento efekt, který se vůbec nemusí dostavit a může se vyskytovat v různých (ne vždy pozitivních) podobách ‑ má skutečně hodnotu v řádu několika desítek milionů, které implementace komplexního světového sytému stojí? Nedalo by se zkvalitnění systému řízení dosáhnout i jednodušším způsobem? Zatím vždy, když se nový systém implementoval v nepřipraveném prostředí, byly výsledky spíše špatné než dobré. Je lepší mít dobré podmínky a ujasněné požadavky. Po zvládnutí nového systému se dá na základě lepšího poznání jeho možností pokračovat v rozvoji systému řízení. Nejlepší pochopitelně je, když se implementací jeho trvalý rozvoj zahajuje (to ovšem předpokládá, že implementace byla připravena se znalostí možností systému a dokonalým poznáním nejen současných, ale i budoucích potřeb firmy).
Je celkem pravděpodobné, že velký tlak na organizaci, systém řízení a firemní kulturu, který vyvolá implementace velkého systému, přinese značné změny. Některé problémy nebudou mít prostor a zmizí. Jiné ale přetrvají. Další přibudou. a musíme se zeptat ‑ není v takovém případě velký informační systém velkým balvanem na krku? Pokud připustíme, že kvalita zpracování informací bude významným faktorem v konkurenčním boji, že rozhodující pro úspěch bude úroveň využití možností systému, že důležitá jsou data, nikoli programy ... můžeme si dovolit používat velký systém nesprávně? Jak velký význam má v odborných publikacích často zmiňované riziko zafixování nesprávných procesů? Jak často se společně s implementací velkého systému “samozřejmě” předpokládá provedení reengineering-u? Kolik z nás zaměňuje reengineering s implementací informačního systému?
Pokud si odpovíme, že chceme nejdříve umět řídit firmu a potom k tomu používat počítače (a nikoli naopak, jak se víceméně předpokládá v případě pořízení komplexního řešení), nastává několik problémů ‑ na začátku je otázka, jak optimálně zajistit správnou analýzu a návrh fungování firmy, poté jaký systém tedy použít. Co potřebujeme vědět o možnostech, abychom se správně rozhodli? Jak minimalizovat riziko?
Často se dostaneme do slepé uličky, kde na jedné straně je velký balík, na druhé nepřijatelné riziko těžko ověřitelných proprietárních řešení či vlastního vývoje. Naštěstí se již profilují určité aktivity v podobě projektů volně šiřitelného software pro podporu obchodních a výrobních procesů, které staví podobně jako Linux na myšlence, že vydělávat na informačním systému bude ten, kdo jej bude umět použít (nasadit) ‑ tedy především správně identifikovat podstatu podnikových procesů a najde k nim správný způsob využití možností použitého systému (nebo standardní funkčnosti běžného programového vybavení). V takovém okamžiku máme možnost si nejlépe uvědomit, že to podstatné pro řízení firmy nejsou programy, ale data, která budou, resp. mohou být v systému uložena a jejich přístupnost a možnost jejich dalšího použití.
Smyslem budování komplexního systému řízení je vytvoření optimálních podmínek pro deterministické, ale nikoli statické či strnulé chování organizace. Toto vnitřní uspořádání musí umožnit oproti zkostnatělé byrokracii či skrytému chaosu ideální pružnost, účelnost a účinnost reakcí na neočekávané situace ‑ hrozby a příležitosti na trhu i jinde. Hlavním kritériem v tomto typu organizací je minimalizace předvídatelného rizika. Současně maximalizace zisku, což naopak riziko zvyšuje. Vyplývá z toho, že riziko musí být řízené, pokud možno účinně a efektivně. Firma by tedy měla budovat vyspělé systémy řízení rizik a současně posilovat své prediktivní schopnosti. Vzhledem k požadované rychlosti obchodních procesů je již jasné, že takovéto systémy plánování a kontroly neobejdou bez velmi intenzívního využití moderních informačních a komunikačních technologií.
Asi nám nezbývá nic jiného, než se významným způsobem pokusit zkvalitnit (zjednodušeně řečeno) vztahy s našimi zákazníky. Narážíme na to na každém kroku, téměř v každé firmě i jiných typech organizací. Dokonce i některé banky se již začínají snažit se svými klienty spolupracovat a nabízet jim užitečné a spolehlivé služby.
Výstižným negativním příkladem je nepochopitelné chování velkých průmyslových firem, které nejsou schopny spočítat skutečnou ekonomickou efektivnost svých činností, zejména ve vztahu k využití instalovaných strojových kapacit. Dokud na tom kterém výrobku není zcela zřejmá jeho neefektivnost, není nikdo schopen stáhnout jej z výroby. V zakázkové výrobě se tento přístup projevuje v té podobě, že každá zakázka, která není očividně ztrátová, je vlastně dobrá ve jménu zachování neproduktivních kapacit (ať už personálních nebo technologických). Toto chování je negativním důsledkem nezvládnutí situace globální konkurence, převahy nabídky nad poptávkou a neschopnosti skutečně hospodařit s kapacitami a investicemi.
Je tedy docela pravděpodobné, že na nás čeká řada úkolů v oblasti analýzy chování zákazníků, chování konkurence, chování vlastních spolupracovníků. Budeme se muset naučit ještě lépe než dříve odstraňovat neproduktivní činnosti a neefektivní náklady. Bude potřeba změnit přístup manažerů k informacím a rozhodování. Je docela možné, že konkurenceschopnost bude skutečně záviset na správnosti interpretace monitorovaných jevů. Možná je hledaná konkurenční výhoda více než dříve dána kvalitou práce lidí.
Často se objevuje názor, že prostě není možné, aby se manažeři zabývali ”nějakými” počítači. Extrémní názor je na jedné straně požadavek, aby "business" definoval a schvaloval aplikace, na druhé straně se mnozí manažeři snaží zbavit zodpovědnosti za správné pochopení role a významu ICT v současné době. Domnívat se, že je hluboké nedorozumění ‑ jde o novou podobu práce s lidmi! a je téměř jisté, že tam máme jedno z nejslabších míst. Kdo si to nepřizná, bude asi mít dříve nebo později značné problémy.
Zvládnutí nových prostředků není otázkou dobré vůle či nadstandardních efektů. Je to stejně nutné jako pochopit, k čemu je dobrý, resp. nutný mobilní telefon či homebanking. Není možné se vyhýbat dopadům nových technologií, protože náklonnost obchodních partnerů budou do značné míry určena právě schopnostmi v této oblasti. Tím jsou myšleny především nové možnosti spolupráce v dodavatelsko-odběratelských řetězcích, změny ve způsobu obchodování atd.
Druhá oblast efektů je tvůrčí přístup řídících pracovníků k řešení více či méně standardních situací. Schopnost když ne vytvářet, tak alespoň chápat možnosti, které přinášejí nové technologie a s nimi související změny ve způsobu myšlení lidí, jejich postojů a požadavků. To znamená zejména nasazení technologií tam, kam patří a důsledné vyžadování projektovaných efektů. Ochota a povinnost nechat si vysvětlit a pochopit možnosti, rizika a důsledky nových způsobů řešení. Vyžadovat mnohem intenzivnější spolupráci všech pracovníků firmy.
Je sporné, jestli potřebujeme další pojem, pod kterým si každý představuje něco trošku jiného. Ale je možné, že tento pojem se svým faktickým významem a obsahem blíží tomu, co bude rozhodovat o přežití firem. Nebudou to ani špičkové výrobní technologie, ani exklusivní zákazníci či laciné materiálové či lidské zdroje. Zřejmě se sníží i význam dostupnosti peněžních zdrojů. Pro úspěch firmy se stává kritickou její schopnost přetvořit tlak na změny z ohrožení ve výhodu. Schopnost reagovat. Správně reagovat!
Zeptejte se sami sebe nebo svých spolupracovníků ‑ bude nám nadále stačit rozhodování převážně na bázi intuice a zkušeností? Budou požadavkům zodpovědných řídích míst vyhovovat dosavadní metody kontroly? Jak zajistíme rozvoj systémů pro řízení rizik, jak se naučíme řídit krize, jak budeme rizika a krize předvídat? Jak důležitý je a jakou roli má mít interní audit a controlling? Co všechno je nutno udělat proto, aby se nové metody řízení mohly začít efektivně používat?
Tapscott [2] zmiňuje ve své knize “síťovou vizi”. Je to ten správný přístup? Jsme na něco podobného již dostatečně zralí? Změnily se podmínky natolik, že je pro většinu rozhodujících lidí ve firmě výhodnější usilovat o co nejefektivnější spolupráci, nikoli hledat osobní prospěch a pohodlí? Je nepochybné, že direktivní stanovení žádoucích cílů (“hierarchická vize”) vyvolává mezi těmi, kdo se mají takovouto vizí řídit, určitý přirozený odpor. Je otázka, jestli překonání tohoto odporu vyžaduje více nebo méně úsilí než koordinace “síťové vize”. Určitě ale stojí zato zkusit hledat nové formy komunikace. Ty by měly lidem pomoci vnést vlastní představy do podnikové strategie a manažerům umožnit lépe svým spolupracovníkům porozumět, účinněji prezentovat firemní záměry a lépe vysvětlit jejich smysl a princip. Znamená to naprosto nově chápat postavení všech spolupracovníků. Pravděpodobně se ve změně principů strategického řízení nebude jednat o revoluci, ale o postupný rozvoj dosavadních metod.
Je asi nemyslitelné, že by se daly přeskakovat etapy ve vývoji. Řada manažerů si myslí, že si zjednoduší život, když nebudou zavádět pravidla a kontrolu. Lidé “se” rovnou (sami od sebe) budou chovat v duchu nových systémů spolupráce ‑ vždyť “... proč složitě zavádět něco, co dá spoustu práce, nikdo nemá čas to kontrolovat a stejně to nikdo nebude dodržovat ...”. Poměrně často má jejich argumentace i jistou logiku (což se nevztahuje na citovaný výrok). Ale než se naučíme běhat, musíme nejdříve umět chodit! Schopnost firmy zpracovávat informace se musí postupně vytvářet ‑ nejdříve je potřeba vytvořit nervový systém, vědět, kde mají být receptory, jaké informace potřebujeme sbírat. Pro to, aby se lidé mohli chovat tak, jak vyžaduje a předpokládá firemní strategie, musí být vytvořeny podmínky. Především to pro ně musí být přirozené a výhodné.
Nemá smysl zavádět žádné vlastní (ty ‚nejsprávnější‘ a ‚nejvýstižnější‘) definice. Na druhé straně dochází k naprosto fatálnímu zneužívání pojmů pro velmi krátkozraké marketingové účely. Řada lidí je ochotna se za účelem prodeje svého software (či dokonce hardware) tvářit, že znalosti jsou něco, co lze získat pomocí dolování dat, skladováním nebo vizualizací. Že na správu znalostí mají ty správné nástroje. Nebo že vás určitě naučí znalosti shromažďovat a využívat. Není ovšem vůbec jisté, že se správa znalostí ‑ byť v tom pojetí, jak je prezentována v těchto nabídkách ‑ dá koupit. Jenže je to něco, o čem všichni mluví. Téměř každý, kdo o tom mluví, se tváří, že je to nutná podmínka pro to, aby se zítra ráno nemusela firma zavřít.
Opravdu mi bude stačit dokonalý nástroj pro analýzu dat (za předpokladu, že je mám v potřebné struktuře), když nemám nikoho, kdo by si před tím, než začne data získávat, položil ty správné otázky? Není většina odpovědí, které se dají při dolování dat získat, s téměř stejnou mírou správnosti, známa již předem?
Nechci popírat význam analýzy dat. Naopak! Čím důkladnější a komplexnější, tím lepší vyhlídky na správné chování firmy. Je to patrné i z předcházejícího textu. Je ale pravděpodobné, že “znalosti” nejsou nic samostatně existujícího. Co činí znalosti smysluplnými? Účinnými? Kdy nám pomohou? Co umožní? Co řeší? Jak je budeme využívat? Jsou to jenom informace (získané analýzou dat)? Kdy se stávají z informací znalosti? Co jsou charakteristické znaky znalostí? Je docela možné, že znalost znamená schopnost informace využívat pro dosažení firemních cílů. Možná znalost znamená ochotu informace sdílet s ostatními. Třeba znalost umožňuje předat na výkonná funkční místa nejen povinnost něco vykonávat, ale v určité míře i rozhodovat o tom, co dělat, jak to dělat a jaké informace k tomu jsou potřeba. Možná to znamená schopnost každého člověka ve firmě posoudit, jestli to, co má dělat tak jak to dělá, nejlepším možným způsobem přispívá k dosažení firemních cílů. Snad to je to, že řídící pracovníci budou vědět, na koho se mohou spolehnout a na koho ne. Báječné by bylo, kdyby znalosti umožnily pochopit zaměstnavatelům, že svým zaměstnancům musí důvěřovat (a musí mít takové zaměstnance, kterým důvěřovat lze) a zaměstnancům to, že prosperita firmy je (a aby tomu tak bylo) důležitější a ve svém důsledku i pro ně osobně výhodnější než jakýkoli krátkodobý efekt.
Dost možná, že se vývoj ubírá jinam, než kam směřují tyto otázky. Ale jestli je alespoň část z nich oprávněná, bude podstatné naučit se v tomto novém prostředí žít. Neznamená to jen nasazovat nejlepší možné technologie, ale především změnit firemní kulturu. Třeba je současný vývoj skutečně přirozeným výběrem těch firem, které se dokáží přizpůsobit. Je jistě velmi obtížné prosadit a uvést do života nové pojetí spolupráce, dosáhnout skutečného ztotožnění zájmů spolupracovníků se zájmy firmy, ale není možné to jednoduše zavrhnout. Možná se blíží doba, kdy už nebude možné existovat bez skutečné a kvalitní strategie ‑ stejně jako ve válce. Nestačí investovat do počítačů a software! Hlavní síly musí být napřeny do zvyšování schopností lidí s informacemi pracovat, do zvyšování úrovně a kvality práce manažerů a jejich komunikačních schopností.
Je nesporné, že každá firma v nové době bude potřebovat vysokou úroveň systému řízení. Pro přežití se bude muset naučit mnohem lépe získávat, zpracovávat a využívat informace. a to ne jenom lépe oproti minulosti, ale stále lépe a lépe. Lépe než konkurence. Je jisté, že se manažeři budou muset naučit spoustu nových věcí. Ale možná se budou muset nejdříve naučit najít a ověřit serióznost svých (ať už interních nebo externích) spolupracovníků. Asi nevystačí s tím, co se dokáží naučit sami. Nebudou ani moci nechat dělat externisty cokoli bez kontroly. Přitom ale budou na externí zdroje odkázáni stále víc. Budou se tedy muset naučit ‚nedůvěřovat autoritám‘ a přitom efektivně spolupracovat, což znamená věřit důvěryhodným. Avšak nespoléhat na to. Nejdřív se ale toto všechno budou muset naučit vlastníci a zaměstnat správné manažery. To je ovšem již jiné téma.
Literatura