Jak efektivně plánovat práci

Nejdřív poznejte svůj čas

P. F. Drucker - To nejdůležitější…, str. 192 - citace (všimněte si toho, že Drucker na rozdíl od obvyklých doporučení "tohle určitě děláte špatně, měli byste to dělat lépe/jinak..." klade otázku "Co nám brání hospodařit se svým časem efektivněji?" - hledá primární omezení):

Většina diskusí o úkolech pracovníka disponujícího specializovanými znalostmi začíná radou, aby plánoval svou práci. To zní velmi přijatelně. Špatné je na tom jedině to, že ve skutečnosti se to jen zřídkakdy podaří. Plány zpravidla zůstávají jen na papíře, zůstávají jen dobrými úmysly. Málokdy se promění ve skutečnost.

…efektivní "znalostní" pracovníci nezačínají svými úkoly. Začínají svým časem. Nezačínají ani plánováním. Začínají hledáním, kam jejich čas "mizí". Pak se pokoušejí svůj čas řídit a omezovat neproduktivní požadavky na ně kladené. A konečně vytvářejí z času, kterým "vládnou", co největší kontinuální jednotky. Tento třístupňový proces…

• Zaznamenávání času.
• Řízení času.
• Sjednocování času.

…tvoří základ efektivnosti práce vedoucích a "znalostních" pracovníků.

Co k tomu dodat? Snad jen - určitě si to přečtěte (kap. 16 Know your time, str. 191)! Je tam pár příkladů, které plně potvrzují všechny níže a jinde uvedené myšlenky - např. to, proč nemůžeme věřit vlastním pocitům. Většina bude mít problém s tím, proč "zaznamenávat", jelikož fakticky nepřistoupí na záměr "omezovat méně důležité aktivity". Udělat smysluplný snímek pracovního dne není triviální. Dopracovat se k typologii činností je náročné. Dá to práci. Chce to vytrvalost. Představivost. Ovšem když to člověk dokáže, mnohonásobně se to vrátí.

Pokud s efektivitou využití vlastního času hodláte něco dělat, ptejte se (rádi toto téma probereme naprosto nezávazně; popř. lze diskutovat na LinkedIn u příspěvku na toto téma) nebo se zkuste naučit to, co by mohlo pomoci. V obecné podobě je to jednoduché. Ve vašem konkrétním prostředí budete muset najít primární omezení. Potom vymyslet způsob, jak je odstranit. To bude zcela jistě u každého jinak. Hledáme kořenové příčiny, nikoli důsledky a symptomy, jako je třeba to, že nepoužíváme termínový kalendář. To není příčina, ale důsledek. Některá možná omezení:

• Nevnímáte jako nutnost zvyšování produktivity (resp. od jejího zvýšení neočekávate přínos, který by kompenzoval kapacitu, kterou lepší řízení času / sebe sama přinese).
  Velmi často otázka znalostí a představivosti (informovanosti).
  • Je obtížné odhadnout přínos (úspory času nebo jiný užitek). 
  • Velmi nejistá (třeba i odstrašující) náročnost potřebných změn.
• Nedostatečné dovednosti. Často až v takové míře, že považujeme aktuální podobu za vyhovující. Sem patří i "nepochopení" ze strany vedoucích (jejich nedostatečné znalosti a chybějící zpětná vazba a podpora).
• Nemáte nebo neznáte možnosti nástrojů (technologií) a je obtížné zjišťovat, jak nejlépe by se daly využít. S tím můžeme pomoci.

První naznačenou příčinu je možné odstranit (popř. potvrdit) tak, že se pokusíme odhadnout množství času, které bychom byli schopni uvolnit a hodnotu toho, co bychom mohli získat. Když to zkusíte, zjistíte, že opravdu existuje jediné primární omezení. Dovednosti.

Toto a možná pár dalších jsou obvyklé příčiny hodně tristního stavu řízení času / produktivity v organizacích. Nejen u jednotlivců, ale především v řízení využití kapacit a výkonu týmů.

Jak obvykle hospodaříme s časem

Tohle je tak trošku odezva na anketu na LinkedIn. Názor na obvyklý a doporučený způsob využití plánovacího kalendáře. Žádné kategorické tvrzení - v této oblasti neexistuje univerzální pravda.

• Pro spoustu lidí není důsledné plánování času užitečné. V jejich konkrétním případě to může být naprosto v pořádku. Zejména pokud nemají důvod se rozhodovat, do jakých aktivit svůj čas investují (aneb jsou s jeho současným využítím spokojení). Těch se tato úvaha netýká.
• V anketě nadpoloviční většina odpověděla, že využívá kalendář především pro plánování schůzek a podobných termínovaných aktivit. Odpovídalo jen pár lidí, což zdaleka není reprezentativní vzorek. Ve skutečnosti (a to i ve skupině, která hodně intenzívně využívá IT) bude většina těch, kteří žádný termínový kalendář nepotřebují.
• Analýza & plánování využití kapacit totiž není úplně snadná disciplína, což určuje její mezní (alokační) efektivnost (zjednodušeně zda se s úsilím, které je potřeba vynaložit, nedá získat něco, co v dané situaci považujeme za větší užitek než příležitost na zvýšení produktivity).

Vždycky je něco za něco. Nemyslím, že existuje statistika výsledků při "řízení času". I když plánujeme, nemáme většinou prostředky a sílu na evidenci a vyhodnocování. Namlouváme si, že máme pod kontrolou to, co děláme, ve skutečnosti se zabýváme jenom tím, co bychom chtěli dělat. Jak píše Drucker, seznam přání. Zkuste se nad vlastními postupy zamyslet, nakolik má pravdu.

Co neměřím, neřídím.

Není málo těch, jejichž fatální (existenční) problémy souvisí s tím, že nedělají (v dostatečné míře) to, co je potřeba. Většinou se zdůvodněním, že nemají čas (a není to dáno tím, že všechny ostatní činnosti, kterým se věnují, mají ještě fatálnější důsledky; většinou je to tím, že se nezabývají tím, jaké dopady činnosti mají či mohou mít). U někoho je to vzdělávání jako příprava na profesní kariéru, u většiny exponovaných lidí (primárně se zabýváme řídícími a samostatnými vysoce kvalifikovanými pracovníky) je to (dostatečná a včasná) práce na rozvojových aktivitách (nikoli jen osobních dovedností, ale všestranná snaha o zvyšování produktivity vlastní a týmové).

Proč čas chybí

Faktickou příčinou nedostatku kapacit může být:

• Není komu předat práci, o které si lidé myslí, že ji musí dělat sami.
  • Neumí to (rozumí se předat = zadat/sjednat dostatečně jasně podobu a podmínky výkonu dané práce - ať už interním nebo externím spolupracovníkům - nezvládají procesy, projekty, MBO, sjednání SLA). Nemají čas se to naučit.
  • Neumí vybrat, zapracovat, monitorovat vhodné spolupracovníky, kteří by to mohli převzít (interně či externě). Analogicky - nemají čas se to (výběr++) ani naučit, ani efektivně outsourcovat. Takže se tomu vyhýbají.
  • Neumí si spočítat, co se jim vyplatí a co ne (jestli je opravdu daná činnost nutná - většinou to dělají, jelikož si v dané oblasti věří a částečně nevědomě tuto práci využívají jako záminku, aby nemuseli dělat to, do čeho se jim nechce; zákeřné je to, že i tu preferovanou práci mohou dělat poměrně neefektivně). Platí totéž, co výše - nemají čas se naučit, jak vyhodnotit efektivnost. Plus nevěří, že to spočítat lze. Nebo se tomu podvědomě brání.
• Neumí změnit své chování.
  • Nejsou schopni oddělit práci a osobní zájmy či potřeby. Slabá vůle. Pohodlnost. To je celkem problém.
  • Někdy možná vůbec něvědí, co všechno nedělají (analogie "nevědí, co nevědí").
  • Nedokáží rozlišit důležité a naléhavé - dát záležitostem správný význam (tedy zjistit hodnotu v čase a dle toho přidělit kapacitu a pořadí; špatně odolávají hektickému prostředí).
  • S tím souvisí, že se těžko říká "Ne", pokud k tomu není autoritativní argumentace.
  • Nejsou schopni si přiznat, že pro spoustu činností nemají dostatečné dovednosti. Nebo pochopit (vyzkoušet, přesvědčit se), že jejich zlepšení může mít pozitivní efekt.
  • Pokud se o něco pokusí, spoléhají na to, že ke změně chování stačí vlastní rozhodnutí. Věří tomu, že to zvládnou vůlí - prostě to "musí jít" (plus obvykle negativní zkušenost s efektivností podpory zvenčí). 

Podstatná doporučení k výše uvedeným oblastem:

• Přestože se můžete setkat i s opačným názorem, z logiky věci vyplývá, že neexistuje činnost, kterou by nebylo možno zadat někomu jinému.
  • Primárním imperativem fungování organizace je zastupitelnost. Aneb technicky není přípustné, aby nějaká taková činnost existovala.
  • Např. vedoucí musí svoji řídící činnost sdílet se svým zástupcem a to (dle podmínek a velikosti týmu) postupně ve stále větším rozsahu tak, že nakonec veškeré rutinní výkonné činnosti, které jsou v řídící práci obsaženy, vykonává (dle kapacitních možností) z významné části zástupce (vedoucí se soustředí na práci s lidmi & rozvoj dovedností zástupce + vykrývá výkyvy; toto je extrémně důležitá diskuse o podobě práce řídícího pracovníka).
  • I činnosti, o kterých se zdá, že je musí provádět osobně majitel (či vrcholový manažer), v naprosté většině případů má naopak pouze moderovat (např. strategická investiční či marketingová rozhodnutí). Právě v těchto případech musí i proces přípravy podkladů, analýzy dat,  modelování a výběru možností řídit někdo, kdo to umí.
    Majitel nebo manažer to "umí" pouze ve výjimečných případech a i v těch je efektivnější (nutné) zpracováním pověřit někoho jiného a kvalifikaci využít na sjednání zadání, průběžný dohled a využití. Musí pouze vybrat (finálně odsouhlasit) kompetentního pracovníka (pokud nemá interní, tak klieně externího partnera - outsourcing je podstatou modení práce). Stačí vědět, že o tom, co lze spočítat, se nemá (nesmí / není rozumné) rozhodovat - tedy dle potřeby si nechat vysvětlit a odsouhlasit metodiku a potom už jen dohlédnout na to, zda je dodržována. Přečíst a podepsat smlouvy samozřejmě musí.
• Jak pro lepší pochopení, co a jak člověk dělá, tak zejména při realizaci změn není možné se spoléhat na pocity. Potřebujete pomůcky, lépe i podporu (pohled zvenčí). Analýza a plánování využití času pomůže najít realistický scénář postupného zlepšování dovedností v organizaci vlastních (následně i cizích) činností.

Kdy plánovat jak

Jak zmíněno - pokud máte víc práce, než na kolik máte kapacitu, musíte se z některých aktivit vyvázat. Třeba víc příležitostí (a/nebo vynucených činností), než při současné organizaci a dovednostech jste schopni stihnout. Neplýtvat časem na něco, co se nedá stihnout nebo je méně užitečné (pozor, do užitku se dají započítat i osobní preference).

• Neplatí, že práci si ubrat nemůžeme (odkázaný článek je přesně ten typ blábolů, který nemá se skutečným hospodařením s časem nic společného, nenabízí žádné použitelné myšlenky). Naopak, chceme se rozhodnout, co z těch věcí, které děláme či chceme dělat, dělat budeme a které ne.
• Věříme, že vlastní produktivitu lze zvýšit.
• Připouštíme, že děláme při práci chyby, které lze najít a odstranit je.

Proto potřebujeme vědět, kolik času která činnost spotřebuje. Abychom byli schopni vyhodnotit, jestli užitek, který díky ní získáváme, odpovídá vynaložené kapacitě, úsilí a dalším zdrojům.

• Je to obdobné, jako když chcete přestat kouřit nebo změnit životosprávu. Člověk je z podstaty pohodlný. Je snazší pracovat s nižším úsilím, pomalu, poklidně. Má to tu nevýhodu, že buď tím ztrácím čas na to, co bych dělal raději nebo spíš za malý výkon získávám menší užitek (méně zdrojů ke spotřebě - tedy k tomu, co bych dělal raději). Takže dává smysl snažit se zvládnout toho víc. Ale jen do určité (zcela indiviuální) úrovně.
• Nejde ovšem vůbec o kvantitu. Naopak. Hledáme způsob, jak tu práci, která je z jakéhokoli důvodu nutná, zvládnout co nejefektivněji (tzn. v minimální vyžadované kvalitě s minimální spotřebou času). Abychom měli prostor na ty činnosti, které mohou přinést vyšší užitek - abychom mohli využívat příležitosti.

Proč hospodařit s kapacitou

Možná někdo věří, že existuje zázračná metoda, která zajistí koláče bez práce. Všechny, které se zdají alespoň trošku použitelné, jsme prověřovali a zkoušeli. Asi tušíte, že nic takového není. Aby člověk čas získal, musí jej investovat (to platí zjevně všude).

• Problémem je pohodlnost. Nejzákeřnější je při analýze vlastního výkonu. Pokud člověk nemá objektivní data, nikdy si nepřizná, že konkrétní práci (třeba nabídku, analýzu, plán, model, ...) dělal zbytečně dlouho.
• Jediná cesta je sám sobě práci zadat a dát si na ni pouze omezený čas. Evidovat skutečnost.
• Časové omezení by mělo být závislé na očekávaném užitku. Pokud do toho investujeme výrazně více kapacity, nebude to výhodné.
  Může být sporné, jak se postavit k tomu, když se nám nepodařilo správně odhadnout ať už užitek nebo náročnost. Na první pohled to vypadá, že většinou už nemůžeme dělat nic a musíme práci dokončit a spokojit se s tím, co bude…

Což není pravda. Vždy můžeme ukončit to, co není efektivní, co nedává smysl, nepodařilo se správně odhadnout. Spíš musíme. Peter Drucker tvrdil, že pokud u projektu za miliardu dolarů, na kterém již rok pracujeme, týden před dokončením zjistíme, že nedává smysl, máme okamžitě přestat a začít pracovat na něčem lepším.
To je pravděpodobně obrazné vyjádření - má směřovat k tomu, abychom v průběhu práce důsledně ověřovali úplnost a platnost předpokladů, ze kterých jsme před zahájením vycházeli.

Jak poznat, co nedělat

Pokud to nejsme schopni zjistit dostatečně brzy, stejně to nezjistíme nikdy (možná po deseti letech, kdy výsledky té práce měly už pár let vytvářet X jednotek užitku ročně a pořád nic... jenže v té době to už nikoho nezajímá). Příklad ze života (firemního):

• Máte potíže se skladovacími prostorami. Pronajímáte si sklad ve vedlejší ulici. Je komplikované jej využívat. Ani výrobní prostory nejsou to pravé ořechové.
• Náhodou zjistíte, že kdesi skončila firma, která měla objekt, který by se ideálně hodil. Jedete se na to podívat a všechno vypadá skvěle.
• Pořizovací cena je trošku vyšší. Adaptace trvá déle a stojí o dost víc, než bylo v plánu. V lokalitě je málo lidí, kteří by v té výrobě chtěli a mohli pracovat. Náklady na provoz budovy jsou vyšší, než se počítalo.
• Hlavně přišel COVID a objem výroby se zmenšil na sotva polovinu (nový areál je naprosto zbytečný).
• Vzhledem k nedostatku peněz nebylo možno pořídit nové stroje, takže... Především díky tomu, že nový provoz spolykal veškerou kapacitu vrcholového manažera, ostatní probíhající změny ve firmě zkolabovaly. Což mělo naprosto ničivé následky.

Bezpochyby není nutno pokračovat. Může to vypadat jako správné rozhodnutí a souhra nešťastných náhod. Ale je to tak opravdu? Je vidět, jak moc je potřeba důkladně plánovat a při každém kroku vyhodnocovat, zda se záměr vyvíjí tak, jak jsme původně předpokládali. Pro každý krok mít připravenu únikovou strategii.

Ano, je to hodně přemýšlení / práce. Vyplatí se. Je už jasné, proč si práci plánovat a evidovat, jak dlouho co trvalo? Jsou ovšem i jednodušší důvody - eliminovat zbytečné prostoje atd.

Jak pracovat efektivněji

Co snižuje produktivitu? Možná ne každému a vždy, ale obeně platí:

• Únava.
• Přebíhání (přerušování práce, kterou by bylo lepší dělat souvisle).
• Vyrušování (nevhodné prostředí - potíže se soustředěním).
• Slepé uličky. Popř. nevyhovující podmínky - nedostatek informací, nástrojů apod.

Asi toho bude víc. Toto teď stačí - to jsou nepopiratelné důvody, proč si práci plánovat. Zejména proto, abychom našli prostor, kdy se bude možno soustředit. Když to neuděláme, může být produktivita o desítky procent nižší a v delším období může velmi radikálně degradovat. Může mít fatální důsledky na kritické činnosti.

Subjektivně budeme mít pocit, že pracujeme čím dál intenzívnějí (bude to stát víc sil). Jenže produktivita bude čím dál nižší.

Takže chceme:

• Pracovat pouze stanovený počet hodin denně/týdně.
• Dělat věci v době, která se pro ně nejlépe hodí.
• Oddělit neřiditelný čas - zajistit si bloky na soustředěnou nerušenou práci.
• Pracovat pouze na jednom úkolu (mít všechny ostatní zapsané a připravené k zahájení). Nebo pokud vychází jako rozumné cokoli jiného, dělat to tak. Mít pravidla & jistotu, že svůj čas organizuji tak, jak "nejlépe umím".

Bez toho, aniž by člověk svůj čas poměrně důkladně plánoval, to nepůjde. Znovu - rozhodující není jak usilovně pracujeme, ale na čem. Pročež ze začátku bude dobré uvolnit si kapacitu - napřít úsilí na minimalizaci spotřeby času na rutinní/povinné činnosti. To znamená naučit se, jak se jich zbavit nebo je plnit výrazně rychleji. Co získáme, investovat do nejzajímavějších příležitostí. Vždy jen do té nejzajímavější.

Proč mít v kalendáři všechno

Ti, kdo termínový kalendář využívají, do něj většinou zapisují jen ty aktivity, které jsou spojeny s jinými lidmi či záležitostmi. Zbývající čas si organizují ad hoc sami a předpokládají, že v něm budou dělat to, co v konkrétní situaci budou považovat za rozumné. Že jej bezpochyby využijí optimálně. Občas se ohlédněte a podívejte, jak využíváte čas, který v kalendáři vypadá jako "volno" (není jednoznačně dáno, co musíte dělat a jak dlouho to má trvat).

Pokud máte dost kapacit na všechno, co chcete dělat, je to tak v pořádku a není potřeba číst dál. Pokud by se hodilo zvládnout toho víc, je potřeba plánovat pečlivěji.

• Vytvářet bloky - povinné činnosti shlukovat, spojovat.
• Práci na (třeba vlastním) úkolu považovat za stejně nezpochybnitelnou, jako schůzku s americkým prezidentem/-kou.
• Pracovat s rezervami.

Řízení rezerv je klíčový důvod, proč mít kapacitu v kalenáři přidělenu všemu, co chci dělat. Aby člověk dosáhl toho, že kalendář odpovídá realitě, potřebuje mít možnost jednoduše přesouvat plánované činnosti, nejlépe automatizovaně. Protože nikdy nepůjde všechno přesně podle plánu.

Pozor na porady/schůzky/…

Osobní jednání (jakéhokoli typu a formy) jsou většinou nezbytné pro obchodníky. Bohužel se občas považují schůzky za to podstatné (na to téma samostatný článek). Pro naprostou většinu běžných samostatných pracovníků platí, že smysl dává pouze dobře připravená porada s jasnými cíli. Řízení porad je jedna ze základních manažerských dovedností.

Automatické hledání volného termínu

Objevilo se to, když jsme v jedné středně velké firmě (více desítek administrativních pracovníků) vytvářeli metodiku pro zpracování elektronické pošty. Pro ty zprávy, které vyžadují pro reakci náročnější činnost (normativ - stanovuje se podle statistik časové náročnosti různých typů zpráv), jsme chtěli potvrdit přijetí s tím, kdy lze počítat s věcnou reakcí, popř. si vyžádat upřesnění / navrhnout přímou interakci pro upřesnění požadovaného… (samostatný článek). 

• Logika je jasná - někdo něco potřebuje, ale příjemce zprávy je schopen se tomu věnovat až někdy později - proto je nutná odpověď, aby ten, kdo to potřebuje, věděl, co bude a mohl případně reagovat.
  Když nedotáhnete metodiku do důsledků, nebude fungovat.
• Navrhli jsme, aby ke zprávě, která bude vyžadovat samostatnou práci, vznikla v kalendáři příjemce událost, provázaná na původní zprávu i odpověď. 
• Příjmce zprávy má poslat odpověď, ve které je uvedeno, kdy se bude danou záležitostí zabývat a kdy očekávat obsahovou reakci.
  Případně použít sofistikovanější nástroj - správu záležitostí (požadavků), popř. rozšíření, pomocí kterého lze rovnou nastavit termínový limit (např. formou platnosti zprávy), takže pokud věcnou reakci do daného termínu nelze zvládne, příjemce může rovnou poslat odmítnutí (zkušenosti samostatně).
• Vycházeli jsme z toho, že termínový kalendář (údajně) všichni administrativní pracovníci běžně využívali. Byli jsme naivní...

Prakticky nikdo neměl kalendář ve stavu, který by se dal považovat za korektní v duchu našich předpokladů. Funkci hledání volného termínu prostě nebylo možno využít. Možná tohle je důvod, proč se téměř nikde nevyužívá ani pro organizaci schůzek (mj. proto, že je v mnoha případech smysluplnější podívat se "očima" na vhodný termín a případně se pokusit ověřit, zda se lidé mohou uvolnit, pokud tam něco mají... ale to je taky delší příběh). Pokud se měla příchozí pošta zpracovávat zamýšleným způsobem, museli jsme nejdříve vymyslet a zavést pravidla pro plánování času. Kalendáře musely dostat korektní obsah. Včetně plovoucích rezerv pro vyžádané akce (více v metodice).

Realita bude vždy jiná než plán

Pokud se chceme na kalendář spolehnout, musíme jej přeplánovat při každé podstatné změně. Zjednodušeně po každé dokončené a nově zařazené činnosti.

• Na připomínku činnosti bychom měli reagovat tím, že její zahájení buď odložíme, nebo ji potvrdíme jako zahájenou (což bychom měli udělat i bez připomínky, resp. při připomínce zadat/upravit čas skutečného zahájení).
• Což znamená i ukončit aktuálně prováděnou. Resp. potvrdit, jestli je ukončená, nebo jen přerušená (a kolik času asi ještě bude vyžadovat). Pokud tyto údaje neskončí někde, kde se dají snadno vyhodnocovat, je to celé zbytečné.
• To musí vést k přeplánování všech následných činností. Když to neuděláte, tak kalendář přestane odpovídat realitě a stane se (poněkud přehnaně řečeno) naprosto nepoužitelným a zbytečným.
  Nemusíte to tak vnímat a pokud jej používáte právě jenom jako připomínky termínů sjednaných / vázaných na jiné subjekty či události, tak to samozřejmě neplatí. Pokud jej chci použít pro organizaci práce (uspořádání činností), musí být jasné, kolik kapacity je kdy k dispozici.

Tohle se nedá dělat ručně (vyjma případů, kdy člověk má opravdu málo vynucených přerušení a jeho pracovní bloky trvají spíše několik člověkodnů než desítky minut). V podnikovém prostředí téměř jistě ne.

Práci na úkolech je nutno rozplánovat na činnosti.

Proto je nanejvýš rozumné si na správu termínů, úkolů a vlastní kapacity pořídit nástroj, který s tím pomůže. Rozumí se takový termínový kalendář, které výše naznačené postupy podporuje (o žádném takovém nevíme) nebo nadstavbu některého z nejrozšířenějších nástrojů pro osobní organizaci (my máme doplněk pro MS Outlook).

Považujeme za zbytečné zdůrazňovat výhody nástroje integrujícího komunikaci (mail), termíny (kalendář), úkoly a případně další typy záznamů.

Budeme rádi za každý názor.