Jaký potřebujeme mzdový systém

V předchozím článku se snažíme vysvětlit, že mzda je hygienický faktor. Což neznamená, že by lidé měli dostávat pouze tolik, aby ihned neodešli. Potřebujeme od nich mnohem víc než docházku. Především to, aby se dle možností samostatně snažili o optimální výkon týmu, ve kterém pracují. Měli by mít jasno v tom, že čím lépe se v dlouhodobém horizontu bude dařit firmě, tím lépe se bude dařit jim.

Cena práce je primárně určena trhem práce.

Další východiska (viz odkázaný článek a metodika)

• Motivace může být jen vnitřní.
• Účinnost stimulace jednotlivců je omezena jednak jejich předpoklady (pro výkon práce), především rozdílnou a kolísající úrovní reakcí na pobídky (bič, mrkev).
• Klíčové pro výkon i spokojenost lidí jsou jejich dovednosti, ale především podmínky (určují produktivitu).
• Je prakticky nemožné najít jednoznačný vztah mezi úsilím jednotlivce a zvyšováním výkonnosti firmy (zlepšování postavení na trhu). Natož metriku.
• Dlouhodobé zájmy jsou v konfliktu s krátkodobými. 

Jak by tedy měl vypadat účelný mzdový systém?

Jednoduchost

Pro řadové pracovníky musí být naprosto jednoduchý. To neznamená, že bude jednoduchý i z hlediska firmy. Potřebujeme zajistit:

• Maximální zásluhovost a eliminovat nivelizaci (rovnostářsví).
  • Předpokládáme, že spravedlnost hodnocení výkonu a odměňování je také hygienický faktor (byť možná jen pro určitou část spolupracovníků).
  • Chceme poskytnout zpětnou vazbu - otevřít dialog s každým jednotlivým pracovníkem o tom, co přesně ovlivňuje výši jeho mzdy v budoucím období.
  • Transparentní vztah mezi přínosem a odměnou v dlouhodobém horizontu stimuluje zájem o rozvoj způsobilosti. Předpokladem je srozumitelnost rozvojových programů.
• Stabilitu a spolehlivost příjmů pro zaměstnance
  • Nesmí se na ně přenášet výkyvy hospodaření způsobené chováním trhu, provozem nebo investicemi.
  • Současně je dobré vymezit, jak se stanoví míra jejich zásluh (a podíl na získaném užitku) na faktickém růstu firmy a v jaké míře se budou podílet na výsledcích případných konjunkturálních výkyvů (např. lze předem vymezit, jaká část zisku nad předem plánovaný objem je určena pro další expanzi, rezervy, odměny).
• Odměna za práci musí být chápana jako to, co ve skutečnosti je - cena pracovní síly. Člověk, který poskytuje víc užitku a je ochoten svůj výkon zvyšovat, má vyšší hodnotu než "pasívní účastník".
• Lidé musí vědět, za co dostávají své výplaty. Současně je jim nutno soustavně a intenzívně vysvětlovat, jaké jsou požadavky na zvyšování způsobilosti, aby si odměnu udrželi a/nebo získali vyšší. Požadavky prostředí i trh práce se také vyvíjí. Musí pochopit, že stagnace vede ke snižování jejich hodnoty (a venku jsou lidé, kteří mají zájem se rozvíjet).
• Náročnost - systematicky hledat perspektivní spolupracovníky. Aby bylo zřejmé, že se nestačí vézt. Což předpokládá opravdu kvalitní zpětnou vazbu.

Výjimečné firmy mohou garantovat, že nikdo nepřijde o práci pro nedostatečný výkon (více viz jinde). Což platí pro ty, kdož si umí své spolupracovníky správně vybrat. Kteří vědí, výkon je primárně závislý na dovednostech a podmínkách.

Odejít musí ten, kdo nemá zájem se rozvíjet.

V každé firmě se musí systém hodnocení a odměňování nastavit přesně na její konkrétní podmínky. Extrémně transparentně a konkrétně. Individuálně. Pro každého se hodí něco jiného.

Spravedlnost

Předpokládáme, že spravedlnost odměňování je také hygienický faktor. Člověk nemá zájem pracovat v prostředí, o kterém se domnívá (ať už právem či neprávem), že není objektivní / férové. Jsou dvě oblasti, kde může docházet k nepochopení - výkon firmy a objem výsledků, připadajících jejím zaměstnancům (versus zisk vlastníků) a srovnání vlastního úsilí a odměny s prací a odměnami ostatních.

Podíl na úspěchu firmy

Toto může být problém. 

• Nejjednodušší řešení je nehledat způsob, jak na své zaměstnance vyzrát.
• Zveřejnit, jakou část zisku je nutno vložit do rozvoje firmy (zisk je náklad na přežití).
• Jaký podíl na zisku za svůj kapitál požadují vlastníci.
• Vyvodit, jaký podíl připadá v minulých i následujících obdobích zaměstnancům. Pokud je to možné, přidat k tomu srovnání s jinými organizacemi.
• Velmi srozumitelně vysvětlit, podle jakého klíče se mzdové prostředky rozdělí mezi dílčí týmy a následně mezi jejich členy.

Zásluhovost

Dejme tomu, že by se zaměstnanci opravdu nikdy a nijak nedozvěděli o výši odměn těch ostatních (byť je to naprosto iluzorní). I v takovém případě je zřetelné, kdo získává za svoji práci jaké hodnocení. Resp. musí to být zcela jasné - transparentost & pravidla. Takže vlastně nedává smysl se vymlouvat, že by lidé své mzdy neměli znát. Je potřeba zohlednit:

• Lidé jsou různí. Proto dělají svoji práci na různé úrovni (s různými výsledky).
• Hodnocení výsledků/práce by mělo být objektivní. Což je v příkrém rozporu se snadno měřitelnými hodnotami. Naprostá většina výsledků je dílem tak velkého množství faktorů, že stěží lze korektně zjistit, nakolik se jednotlivec na celkovém výsledku podílel. Pokud toto někdo nechce pochopit, zjevně pro něj není spravedlivý systém odměňování vhodný. Objektivní v tomto kontextu znamená, že vedoucí týmu i celý tým musí vědět, kolik jaké práce kdo udělal. Zmapovat celkový objem práce. Každého jednotlivce je nutno průběžně hodnotit - třeba pomocí bodů.
• Lze zapojit do hodnocení celý tým. Je to náročné a nemusí to fungovat, ovšem pokud se to povede, nic lepšího se asi vymyslet nedá. Nejdřív je ovšem na řadě opravdový tým (týmový duch), teprve potom požadavek, aby se tým zapojil či převzal hodnocení jednotlivců.
  "Opravdový tým" je podmíněn velmi trpělivým, schopným a motivovaným vedoucím týmu, několika roky jeho skvělé personální práce a perfektním popisem činností (viz dále význam procesního modelu).
• V týmu by mělo být patrné normální rozdělení - 20% týmu jsou nejlepší a nejhorší, po 30% jsou ti horší a lepší.
  • Nemusí to být tak, že těch 20% nejlepších přináší 80% užitku, ale i to je možné.
  • I kdyby tomu tak bylo, neznamená to, že těch 20% nejlepších musí dostat 80% mzdových prostředků.
  • Podstata je v tom, že v řadě oborů největší část přidané hodnoty vzniká jen díky velmi malé části celkového úsilí, ale pro získání výsledků je potřeba veškerá práce. Proto je potřeba hledat schéma, které zásluhy na dosažení výsledků srozumitelně a přijatelně rozdělí mezi všechny členy týmu.
• K tomu je nejlepší použít ocenění jednotlivých typů práce.
  • Je rozumné použít reverzní princip - nastavit hodnotu činností tak, aby vytvářený užitek byl mezi členy týmu rozložen tak, jak pro fungování týmu potřebujeme - např. aby na těch 20% nejhorších připadalo alespoň 10% odměn (10-25-35-30 nebo jiné schéma podle oboru a situace na trhu práce).
  • Ti schopnější mohou "doplácet" na ty méně schopné (ale nemá to být zřejmé), ale rozhodně by to nemělo být naopak.
  • Podle toho, jak se bude měnit struktura činností, nároky a vnímání lidí, je potřeba proporce průběžně upravovat.
• Hodnota práce je dána užitečností pro firmu a musí reflektovat hodnotu potřebné kvalifikace na trhu práce včetně nákladů na její získání a využití (nábor a zapracování nového člověka a s tím spojená rizika + rizika spojená s odchodem kvalitního spolupracovníka). Množství a hodnota práce všech členů týmu by měla být pro členy týmu přístupná - resp. při poskytování průběžné zpětné vazby lze (dle okolností by se mělo) poukazovat na výkon ostatních členů týmu.

Na základě těchto požadavků je to dál snadné. 😉

Jak určit hodnotu vykonané práce

Nejlépe najít způsob, jak se tomu vyhnout. Je prakticky nemožné byť jen trošku objektivně přiřadit práci vykonávané jednotlivými spolupracovníky podíl na firemní přidané hodnotě. 

Bude to těžké. Ale stojí zato to zkusit.

Aby firma vytvořila svoji produkci, je nutné určité množství práce. Její celkový objem odpovídá vytvořenému hrubému zisku (příspěvku na krytí). Zcela jistě neexistuje přímá vazba vazba mezi aktuálním tržním výkonem firmy a současnou prací lidí - velká část přinese užitek až v budoucnosti a není jednoduché odhadnout rozsah a účinnost. Takže smysl dává ocenit účelně vykonávanou práci jakoukoli fiktivní sazbou, která přibližně vyjadřuje její hodnotu vzhledem k průměrnému hrubému zisku firmy na příštích 10 let.

• Potřebujeme dosáhnout toho, aby lidé chtěli pracovat tam, kde jejich práce přináší nejvyšší užitek. Což oni sami určit neumí (chybí jim nadhled a informace). Proto je nutné řízení jak jejich rozvoje (průběžné hodnocení jejich možností), tak vykonávané práce (zařazení do rolí a přidělování instancí činností). Řídící práce - povinnost vedoucího týmu.
• V tom pomůže dobrý procesní model.
  • Ke každé činnosti je definovány role (dovednosti / způsobilost), kterou člověk musí mít, aby ji mohl vykonávat.
  • Když se některý spolupracovník kvalifikuje na činnost, pro kterou dosud způsobilost neměl, mají ti, kteří ji vykonávali dosud, více volné kapacity pro činnosti s vyšší hodnotou.
• Popsané činnosti jsou závazné - musí být prováděny. Všechny, které musí být prováděny, musí být popsané. V ideálním případě se podaří klasifikovat činnosti tak, aby bylo možno evidovat a vyhodnocovat i jejich náročnost ~ hodnotu.
• Procesní model umožňuje vysoce objektivizované hodnocení výkonu veškerých instancí činností, tedy i lidí.

Pokud máte zájem se dozvědět víc nebo si nechat prověřit současný systém řízení výkonu, promluvte si s námi. Naprosto nezávazně. Rádi se seznámíme s vašimi představami a podmínkami + formulujeme rámcové závěry a doporučení. Zcela zdarma. I pro nás je to přínosné. V tom minulém článku jsou ve zkratce zmíněny konkrétní příběhy, rozšíříme je na případové studie.