Marketingová strategie - řízení obchodu

Předpokládáme, že když obchodníkům nabídneme podíl z tržeb nebo některého podobného ukazatele závislého na objemu prodeje, tak ovlivňujeme jejich chování do budoucnosti. Což je sporné.

Budoucnost nebo současnost

V okamžiku, kdy jim to nabízíme, se jistě jedná o budoucnost. Pokud ovšem přijmeme předpoklad, že bezprostředně následující budoucnost je určena naším dosavadním chováním, je to vlastně nezajímavá budoucnost. Je to budoucnost, kterou už (zásadně) neovlivníme.

V našem případě máme stávající portfolio produktů a zákazníků. Po prodejcích chceme, aby v bezprostřední budoucnosti z toho, co máme, vyždímali co nejvíce (čímž se rozumí i získávání nových zákazníků, odpovídajících stávajícímu produktovému portfoliu stávajícími metodami - což je poměrně mechanická záležitost). Obchodem se zde rozumí všechny vrstvy aktivit či týmy:

• Marketing.
• Prodej (business development).
• Péče o zákazníky (obchodní administrativa).

Jejich výkon bychom měli hodnotit nikoli dle objemů prodejů, ale podle toho, co a jak skutečně dělají (najít ukazatele reálné produktivity - kolik času spotřebovává na získání zákazníka v té které kategorii, úspěšnost odhadu bonity zákazníka atd.).

• Průběžně - identifikovat jak pohyby trhu, tak případné výkyvy úsilí či překážky.
• Klouzavě - podstatný je vývoj - proto bychom každému obchodníkovi měli poskytovat zpětnou vazbu postavenou na tom, jak se mění jeho skutečný výkon (tedy rozhodně nikoli "prodej") za posledních 12-24 měsíců. Tím také identifikovat rozvojové cíle a případně upřesňovat vazbu mzdy.
• Případné úpravy mzdy provádět dle stanovených pravidel (např. mohou být definovány hladiny pro osobní hodnocení dle výkonu).

Většinou se však zabýváme tím, jak se jim v daných podmínkách dařilo.

• Těžko se rozlišuje, co je výsledek jejich práce a co důsledky pohybů trhu. Vůbec neumíme vyhodnotit ani ocenit, co udělali pro budoucnost.
• Vrcholové vedení a organizace sama je posuzována podle podobných principů.
• Nebude to nejspíš platit napořád. Brzy budou investoři mnohem více hodnotit stabilitu & flexibilitu firmy na základě kvality její strategie a např. úrovně systému řízení rizik než podle objemů ve výkazech za minulost.

Najít správná kritéria výkonu a zdokonalovat procesy není jednoduché. Jenže je to stále důležitější. Pokusme se tedy přehodnotit to, co znamená strategický marketing v dnešním světě. Hledejme konkrétní doporučení a postupy, které z přijetí formulovaných závěrů vyplývají.

[Bude tady schéma.]

Postavení obchodníků

V předchozím článku je formulován názor, že nejdůležitějším úkolem obchodníků je vytvoření a údržba modelu chování prodeje. To znamená

• Analýza potenciálních trhů - přímá i nepřímá konkurence, vývoj potřeb zákazníků.
• Získat maximum věrohodných informací o rizicích a příležitostech (SFÚ).
• Modelovat / interpretovat získané informace (přičemž jejich využití je jednou z klíčových povinností a kompetencí vrcholového vedení).

Je otázka, jakou roli má v tomto procesu hrát obchodník. Je potřeba se zamyslet nad tím, jaké informace v jakém detailu a struktuře potřebuje, aby byl schopen nalézat zajímavé příležitosti. Např.

• Řízení/využití rizik a nejistot, využití kapacit.
• Návratnost (využití) investic.
• Správné pochopení činností ve firmě a účast na hledání jejich žádoucí podoby.

Obchodník musí uvažovat o kvalitě příležitostí úplně jinak než v dobách, kdy bylo jeho úkolem „zbavit se“ zboží, které leží nebo bude ležet ve skladu hotových výrobků

Nový svět

V novém světě, kdy rozhodujícím faktorem další existence firmy a jejího úspěchu již není pouze dokonalé zvládnutí interních procesů (což je nutná podmínka), ale právě spokojenost zákazníka, nemůže být strategie firmy založena primárně na tom, co umíme a co se nám dělá nejsnáze. Musíme se soustředit na zákazníky.

• Informace o zákaznících nemohou být jen tupé statistiky minulých prodejů, sloužící k plánování objemů výroby.
• V dlouhodobém horizontu musíme získávat lepší zákazníky než konkurence.
• Nestačí vyrábět lepší výrobky. Naši zákazníci je musí chtít.
• Musíme získat a udržet ty nejlepší zákazníky a pomoci jim být ještě výkonnější a efektivnější, než byli dosud.

Jinými slovy, potřebujeme, aby do procesu strategického plánování byli zapojeni všichni pracovníci firmy. Aby měli k dispozici dostatek věrohodných a konzistentních informací. Především potřebujeme, aby obchodníci měli nejlepší možný důvod snažit se, aby model budoucnosti byl co nejpravdivější. Jedině oni mohou říci, které oblasti činnosti jsou zajímavé a které neperspektivní, kteří zákazníci jsou nejvýhodnější. Tím víceméně říkají, které kapacity mají být rozvíjeny a kterých je potřeba se zbavit. Tito lidé musí být do procesu strategického plánování bezprostředně zapojeni. To, co po nich požadujeme, je právě kvalita těchto informací a zodpovědný přístup k jejich interpretaci.

Obchodník

Obchodníkem pochopitelně není míněn prodavač v podnikové prodejně nebo jiný pracovník, který pouze vykonává zadané úkoly, byť by se jednalo o tzv. obchodního zástupce.

• Za obchodníka považujeme samostatného, tvořivého a zodpovědného manažera, který má efektivní možnost ovlivnit, co se ve firmě děje.
• Někdo, kdo v nejširším slova smyslu rozumí:
  • Oboru.
  • Zákazníkům a jejich potřebám.
  • Produktům a jejich možnostem.
• Je schopen hledat nové příležitosti.

Pokud nikoho takového nemáte, zamyslete se nad tím, jestli se bez něj do budoucna obejdete. Ale téměř jistě to není otázka získání nového člověka zvenčí, ale nutnosti správně definovat role, které lidé ve firmě mají. Dovednosti, které pro jejich výkon potřebují. Jedná se pozice, které jsou obvykle označovány jako „manažer produktu“ (product manager) a „manažer zákazníka“ (account manager).

V dnešní době není toto dělení smysluplné a obhajitelné (reálně jsou firmy, kde péči o významné zákazníky mají na starost "produkťáci", jelikož podstatou vztahu jsou individuální produkty), produktovou politiku musíme podřídit péči o zákazníka. Proto bychom měli předefinovat roli obchodníka - jeho primárním úkolem již dnes je získávat informace z trhu.

Systém řízení obchodu

Je snadné pomocí běžnému (rozumnému) obchodníkovi získat znalosti a osvojit si dovednosti, které pro tuto roli potřebuje, zejména pokud ve firmě bude vybudován odpovídající systém řízení obchodu a marketingu (samostatně). Lze zajistit, aby správně vnímal a respektoval širší firemní zájmy. Bude chápat, že to, co dělá on, je propojeno s ostatními činnostmi firmy. Že výsledky firmy jsou jenom jedny a to celkové. Že není možné rozdělit více, než kolik si firma vydělá. Že bude výhodné, aby firma jako celek zvyšovala svou hodnotu, protože to umocňuje význam jeho dílčích výsledků. Bude mít bytostný zájem dále se zdokonalovat v marketingu, komunikaci, analýze, plánování, ekonomice a všech ostatních potřebných dovednostech.

Potřebujeme zajistit, aby kvalitu informací v té části modelu trhu (resp. marketingové strategie), za kterou zodpovídá, považoval za jednu z nejdůležitějších věcí ve svém životě. Nikoli to, aby mu byl stanoven co nejnižší úkol v objemu prodeje a získal tak co nejvyšší hmotný užitek za jeho překročení. To je základní rozdíl v přístupu. Jak toho tedy dosáhnout? Nebude možné popsat princip motivace na dlouhodobé prosperitě firmy do detailu, protože pochopitelně závisí na konkrétních podmínkách. Také jsou důležité výchozí předpoklady, které nejsou obvyklé. Tou nejdůležitější podmínkou je to, že vrcholový management není hodnocen podle dosahovaných výsledků za minulost, ale podle toho, jak zvýšil hodnotu firmy. Hodnotu firmy počítáme na začátku a konci hodnoceného období podle toho, jaký vliv měly provedené změny ve struktuře a také chování firmy na kumulovaný hospodářský výsledek na příštích několik roků. Znamená to, že při sestavení plánu na další rok považujeme běžnou provozní činnost včetně všech nutných budoucích opatření na operativní či operativně-taktické úrovni za determinované. Jsou tedy dostatečně detailně popsány, jsou stanovena pravidla, podle kterých budou usměrňovány a jakým způsobem se provozní výsledky promítnou do komplexního hodnocení všech pracovníků.

Důležitým principem je, že vrcholoví manažeři nebudou hodnoceni podle toho, jak se jim dařilo hasit požáry, tedy jak dopadly běžné provozní záležitosti. Ty pochopitelně musí dopadnout dobře. Pokud firma nefunguje tak, že případné nutné zásahy vrcholového vedení do operativních problémů jsou považovány za běžnou rutinu, funguje nevyhovujícím způsobem a je to chyba vrcholového vedení, potažmo vlastníků, kteří nedokázali vybrat takové manažery, kteří tuto schopnost firmy jsou schopni zajistit. Jinými slovy vrcholový manažer bude pozitivně hodnocen v případě, že do provozních záležitostí nevěnoval více jak 20 % své kapacity. Jako výsledek vrcholové řídící práce bude vnímáno zvýšení hodnoty firmy vypočítané před a po skončení hodnoceného období.

Motivace obchodníků

Když se snažíme vyjádřit zásluhu či hodnotu práce jednotlivých částí podniku na dosahovaném výsledku, tak se může zdát jednoduché vyjádřit zásluhy či podíl na dosažených výsledcích u výroby či administrativy. Nesmíme se dopustit té chyby, že bychom použili nákladový přístup (dle množství práce). Při stanovení významu činností dle definovaného užitku (výkonový přístup) se musíme s pracovníkem zodpovědným za danou oblast dohodnout, co přesně od něj očekáváme. Potom jsme také schopni se s ním dohodnout, jaký objem podnikových zdrojů je nutný na zajištění potřebné funkčnosti. Pokud tedy postupujeme podle užitku, automaticky se řeší zdánlivý rozpor mezi zájmy firmy a zájmy jednotlivců, protože všechny odměny lidí jsou přímo závislé na dosažených výsledcích firmy a bytostným zájmem všech vedoucích se stává to, aby jeho očekávání byla co nejpřesnější.

Přesně ve stejném duchu je možné uvažovat o obchodnících. Musíme se ale zamyslet nad tím, čím je určena velikost užitku, který zajišťují. Jejich prvořadým úkolem je najít informace. Mají také hledat zákazníky a způsob, jak co nejlépe uspokojit jejich potřeby při dosažení nejvyššího možného užitku firmy. Jinými slovy činnosti orientované dovnitř firmy mají být hodnoceny podle míry a efektivnosti splnění dohodnuté funkce. Pro obchodníky je tento přístup pravděpodobně nevhodný, protože po nich chceme, aby se samostatně snažili najít nejlepší možné příležitosti. Takže jim nejsme schopni zadat jednoznačný měřitelný úkol, popř. nejsme schopni dostatečně objektivně vyjádřit úroveň jeho splnění.

Dají se bezpochyby najít nejrůznější kompromisy. Určitě existuje řada různých použitelných řešení. Záleží hodně na prostředí v oboru, podnikové kultuře, kvalitě nástrojů pro plánování a řízení a řadě dalších faktorů. Ve skutečnosti je ovšem žádoucí motivovat obchodníky analogicky principu, podle kterého by měl být hodnocen vrcholový management, což je zlepšení pozice či celkové výkonnosti firmy. Tato celková výkonnost firmy se skládá ze dvou složek – nákladů a výnosů. V dlouhodobém horizontu jsou všechny náklady závislé na struktuře a objemu poskytovaných plnění. U obchodníků se dá tedy jejich zodpovědnost zjednodušit na oblast potenciálních prodejů. Potřebujeme, aby jejich snahou bylo najít taková opatření a kroky, které povedou ke zvýšení očekávaných budoucích objemů prodeje.

Jinými slovy, navrhujeme všechny lidi, kteří se jakkoli podílejí na obchodních činnostech, zainteresovat na zvýšení rozdílu celkového objemu očekávaného prodeje (popř. se zohledněním ekonomické efektivnosti ve vztahu k jeho struktuře) pro období od 1. 1. 2004 do 31. 12. 200X hodnoceného 15. 12. 2002 a 15. 12. 2003 (nebo jiným lepším způsobem, konkrétní způsob výpočtu výsledku je technický detail, důležité je, že musí být dotyčnými pracovníky pochopen a odsouhlasen). Na tento výsledek vyčleníme určitou část podnikových odměn (např. s pomocí bodového systému, kdy každý objem nárůstu sledované hodnoty odpovídá určitému počtu bodů). Celkový získaný balík bodů či peněz rozdělí zodpovědný vrcholový manažer obchodu mezi jednotlivé pracovníky tak, aby to odpovídalo jejich zásluhám, tedy jejich úsilí, kvalitě a významu práce.

Tento přístup může vypadat na první pohled absurdní, ale není možné popsat jej do detailu a faktická implementace bude vždy jiná. Snažíme se vyjádřit podstatu toho, k čemu je užitečný strategický marketing a jak je možné zajistit využití potenciálu, který se v něm skrývá. Dokud bude strategické plánování záležitostí tabulek, které pro nikoho prakticky nic neznamenají, je to nejspíše zbytečně vynaložená energie. A pokud máte strach, že byste hodnotili své obchodníky podle údajů, které nemusí být přijatelně objektivní, tak je to asi velký problém. Vždyť právě tyto údaje používáte pro rozhodování o budoucnosti celé firmy. Takže pokud svým obchodníkům nevěříte, měli byste s tím něco dělat. Většina lidí se ze začátku bude sice výrazně vyššímu tlaku a změnám vzpírat, ale dříve či později zdravé jádro pochopí, že lepší fungování firmy je především v jejich zájmu a uvítají racionálnější organizaci práce a spravedlivější odměňování.

Co dělat

Základem je určit zodpovědnost, formu a obsah informací, které mají být v oblasti strategického marketingu shromažďovány, zpracovávány a využívány. Dalším krokem jsou přiměřené nástroje na tuto činnost. Je až s podivem, jak málo funkčnosti v oblasti modelování trhu a správy příležitostí nabízejí CRM systémy, přestože to halasně propagují. Musíme především zásadně změnit pověření lidí – tedy jejich zodpovědnost a pravomoci. Naši spolupracovníci jsou jediným skutečným nástrojem potřebné změny. Budeme muset také učinit krok, který bude hodně obtížný. Manažeři budou muset opustit dosavadní víceméně pohodlný způsob řízení, kdy se příliš nestarali o to, co a jak dělají jejich podřízení a budou muset začít hodnotit, kdo pracuje lépe a kdo svou práci nezvládá.

Znamená to, že zavedení strategického marketingu bude vyžadovat sice zdánlivě nevelké, ale často velmi zásadní změny organizace práce. Bezpochyby tyto změny nemají žádnou šanci na úspěch, pokud nebudou provázeny odpovídajícími úpravami motivačního systému a skutečně kvalitními nástroji pro plánování a hodnocení výsledků. Dokud se však vlastníci nezačnou intenzívně zajímat o to, jakým způsobem jsou firmy řízeny, jsou tyto úvahy pravděpodobně předčasné.