Jak řídit výkon

[Článek prozatím není kompletní - bude se věnovat možnostem stimulace výkonu. Pojmy - nechme "motivaci" pro to, co znamená (motiv). Úvod do řízení pracovního výkonu. Proč neexistují použitelné prémiové ukazatale.]

Zpracování diskuse k příspěvkům na LinkedIn

• Hodnocení a odměňování nákupčích
• Tým a jeho vedoucí
• Dovednosti manažerů - jak motivovat podřízené.

Motivace

Poměrně často se vedou spory o to, jak je to s "vnější" a "vnitřní" motivací. Co to vlastně je. Jak "motivovat". Obvykle si pod tímhle pojmem představujeme nesmyslné prémiové systémy, postavené na víře, že k téměř všemu lze převážnou většinu lidí donutit tím, že si je (jejich "úsilí") koupíme.

Možná to v jistém smyslu platí.

Jinak by "motivace" nebyla takové "téma" (a byznys). Ale asi jen do určité míry. stačí se rozhlédnout, jak naše organizace fungují.

Máme chaos v pojmech. Slovo "motivace¨ se už dlouhou používá pro zázraky na počkání dle představy, že se lidem "řekne", podle čeho budou hodnoceni (obvykle nic, co by mohli efektivně ovlivnit) a očekává se, že oni se začnou sami od sebe chovat tak, jak by bylo žádoucí. Aniž je vlastně jasné, co je žádoucí. Někde řídící pracovníci věří, že to má vymyslet a nejlépe i provozovat "HR". Spousta šéfů by byla ráda, kdyby se lidé v jejich firmách "motivovali" sami. Vymýšlí sofistikované systémy (které většinou nefungují vůbec, občas špatně a občas kontraproduktivně). Možná právě to nevhodné použití pojmu přispívá k nepřesnému chápání, o co vlastně jde.

• Motiv musí mít člověk vnitřně. Po něčem touží nebo se něčeho bojí. Tento elementární mechanismus můžeme využít k tomu, abychom ovlivnili jeho chování.
• Většinou nemá smysl si namlouvat, že jeho motivy lze ovlivnit.
• Pouze poskytujeme informace jeho racionálnímu přemýšlení, které by ho měly vést k tomu, aby dle svých reálných motivů přizpůsoboval své chování našim představám.

Abychom mohli dosahovat výkonu prostřednictvím lidí, je toto kriticky důležitý faktor. Dost často s tím máme potíže. Na druhé straně se na nás valí spousta ujištění, že je lidi lze "motovovat".

• Co to vlastně neumíme - co se potřebujeme naučit?
• Jaká je role firmy, možná personalistů - jaká řídícího pracovníka?
• Co vlastně od koho očekáváme? Jaký(-é) systém(-y) potřebujeme?

Řídící pracovník by se měl snažit dosáhnout nejlepšího výkonu svého týmu. Jeho členy musí:

• Znát, pochopit, umět využít (nejefektivnější zařazení do týmu).
• Zajistit jim podmínky a dovednosti.
• Sjednotit jejich zájmy.

Jinými slovy potřebují ovlivňovat jejich chování. Prostřednictvím informací:

• Pozitivní & negativní stimulace ("motivace" - sliby a hrozby).
• Účelná a stimulativní zpětná vazba (pomoci lépe chápat vlastní práci).
• Možná vytvářet/podporovat tlak okolí (jsme sociální potvory).

Co je to ta stimulace.

• Využívat skutečných motivů - u každého jiných.
• Tedy cukr & bič podle člověka - každý je jiný.
• Neustále zpřesňovat chápání toho, na co, jak a proč dotyčný reaguje. Jak se mění jeho motivační faktory v průběhu času.

To je celkem hodně práce. Možná proto se nám do toho nechce. Proto toužíme po "motivačních systémech", ve kterých nastavíme pravidla a parametry a ony už budou fungovat sami. Přece je to úplně jasné, tak proč by němělo? Co myslíte?

Manažer se musí věnovat svým lidem.

Teprve potom čemukoli dalšímu. Pěkná diskuse na téma manažer × odborník (na věcnou problematiku). Ať už v systému řízení organizace nebo třeba pro řízení projektů (samostatně). Stručný závěr - vždy musíme upřednostnit manažerské dovednosti. Mezi ně patří i schopnost zajistit si dostatek odborného know-how a jeho využití v případech, kdy je to potřeba. 

Peníze až na prvním místě

Rozhodně nikdo nezpochybňuje tvrzení, že lidé pracují pro peníze. Pro účel této diskuse můžeme ignorovat všechny ostatní důvody, proč by lidé mohli chtít pracovat. Snažíme se stimulovat zaměstnance k tomu, aby odváděli "lepší" výkon, než kdyby stimulováni nebyli. Mluvíme o pohyblivé složce a jejím vztahu k výkonu.

• Nikoli o mzdě v její základní roli hygienického faktoru. Zabýváme se otázkou, jestli když člověk (na libovolné pozici) dostane o 10% víc peněz, odvede o 10% víc práce (nebo o 10% lepší práci). Jestli se bude "víc snažit", když jsou mu slíbeny peníze navíc, pokud se mu podaří ovlivnit to, co dělá, aby se jeho úsilí promítlo do měřitelných výsledků. 
• Ti dělníci, kteří chtěli pracovat (v úkolu) více, aby si víc vydělali … opravdu tomu chceme říkat "motivace" (nebo "stimulace")? Vždyť je to prostý nákup/prodej. To stejné platí pro provizi z prodeje externímu prodejci.
• Pokud by to mělo být tak účinné, jak vyplývá z logiky "peníze až na prvním místě", tak proč se prakticky nikde úkolová mzda nepoužívá (a to ani pro ty úplně nejjednodušší pozice)?

Možná ty otázky vyznívají manipulativně. Není to záměr. Pouze se snažíme ověřit, na čem staví přesvědčení, že vyšší mzda automaticky způsobuje vyšší úsilí zaměstnance, popř. vyšší užitek zaměstnavatele.

Fakticky se snažíme udržet ve firmě ty schopné a zbavit se lemplů. Možná to je obtížně akceptovatelné, ale mzda ve své podstatě nemá vůbec nic společného s výkonem či množstvím užitku, který dokáže spolupracovník zajistit. Je o cena určitého typu člověka (kombinace osobních vlastností s kvalifikací a přístupem) na konkrétním trhu práce (tedy i v čase). Jako ostatní ceny je dána poptávkou a nabídkou.

Motivační působení mzdy

• Pokud mzda plní svoji roli hygienického faktoru - tedy umožňuje danému člověku žít bez zásadních omezení uspokojování jeho potřeb (a je jisté, že každý má jiné potřeby), tak motivační efekt spočívá v tom, že dotyčný nechce ztratit své zaměstnání, jelikož z jemu známých způsobů získání potřebných prostředků mu poskytuje nejlepší poměr výkon/cena.
  Motivem je tedy částečně strach, částečně pohodlnost, popř. některé další.
• Mzda též kompenzuje úsilí, které pracovník musí vynakládat, aby mohl v daném prostředí pracovat - překonat vlastní pohodlnost, překážky vznikající v jeho okolí atd. Jakmile - subjektivně - začne mít pocit, že za své úsilí dostává příliš málo peněz, pokusí se buď o zvýšení mzdy nebo sníží úsilí.

Jednotlivé pracovníky musí hodnotit jejich manažer. Dle toho, jak dobře dlouhodobě pracují (resp. jak jsou perspektivní).

• Zodpovědně! Transparentně! Neschovával se za nesmyslné pseudoukazatele, kterým nikdo nerozumí ani netuší, na čem jsou jejich hodnoty závislé.
• Lidé mají být zaplaceni tak, jaká je jejich skutečná hodnota / přínos pro firmu. To by ovšem manažeři museli začít pracovat a ne jenom blábolit.
• Existuje spousta rozumných nástrojů. Námitky na téma subjektivní × objektivní … zase alibismus.

Když bude i každý vedoucí týmu správně hodnocen, přece si nebude v týmu pěstovat lemply a zašíváky. No a pokud ano, tak nejspíš bude brzy vyměněn … tedy tak by to mělo být. A je smutným faktem, že to téměř nikde tak není.