Mzda je hygienický faktor

Proč se touhle otázkou zabývat?

Hygienický faktor je např. dýchatelný vzduch. Když člověk pro svou práci nemá tyto nezbytné podmínky, nemůže ji dělat. Odchází. Jejich prostřednictvím nelze stimulovat jejich zájem o vyšší výkon. Samozřejmě nic není černobílé a lidé jsou různí. Takže o co nám jde?

• Možná nejde o přežití firmy, ale o prosperitu určitě.
• Zažité metody řízení pracovního výkonu obvykle nefungují uspokojivě. Pokud se vůbec řízením pracovního výkonu zabýváme. Což lze změnit.
• Rozumnými úpravami systému hodnocení lidí a jejich odměňování lze dosáhnout významného zvýšení výkonu celé firmy.

Často vycházíme z předpokladu, že lidé budou chtít pracovat přímo úměrně tomu, kolik dostanou zaplaceno (úkolová mzda). Většina zaměstnavatelů a rádoby poradců to tvrdí. Za jakých okolností je to pravda? Je ochota "víc se snažit" přímo úměrná množství peněz, které nabízíme? Funguje to (jak dobře)?

Čeho chceme dosáhnout?

Růstu efektivnosti, nejlépe v dlouhodobém horizontu.

• Lidé neplýtvají svou kapacitou na zbytečné/neužitečné činnosti.
• Záleží jim na (dlouhodobém) úspěchu firmy a jejích produktů.
• Mají důvod pracovat co nejefektivněji - minimální námaha pro potřebný výsledek.

Takto jejich práce přináší nejvyšší prospěch. Jim i firmě (za předpokladu férového vztahu). Trvale udržitelný výkon s přirozenou intenzitou úsilí. Každá jiná je pouze dočasná. Každý člověk má jiný výkon. Každého motivuje něco jiného.

Pohyblivá složka - bonus

Některé zdroje uvádějí, že lidé preferují, když... dostanou víc peněz. To dá rozum.

• Téměř jistě neexistuje univerzální návod, jak odměňovat správně. Různé činnosti a různí lidé (situace) vyžadují různé způsoby hodnocení výkonu a jeho stimulace. Nic ze zde uvedeného není dogma. Jenom pokus inspirovat k zamyšlení.
• Pohyblivá složka se snaží přimět lidi, aby pracovali "lépe". Váže jednorázové (příčinná souvislost) navýšení odměny na jednorázové zvýšení výkonu. To je správně, pokud od lidí potřebujeme práci navíc (mimo sjednaný objem). Např. krize či havárie.
• Lidé jsou různí - každému vyhovuje něco jiného a ne každý si uvědomuje podstatné souvislosti. Pokud jim řekneme, na čem závisí zvýšení jejich mzdy, budou se (až do určité úrovně) chovat podle toho, jak je budeme posuzovat.
  • Nikdo nebude podávat vyšší výkon, když to technicky není možné.
  • Systémová omezení produktivity mají větší vliv než snaha jednotlivce.
  • Zvažte, co jste sami ochotni dělat "navíc" za jaké peníze "navíc". Co Franta a co Mařenka. Bohužel nemám k dispozici data, protože se na to nikdo neptá - možná si většina jenom myslí, že už "víc" pracuje nebo že by měli dostat odměnu za to, že přestanou upřednostňovat vlastní pohodlí. Jenže i když dostanete peníze navíc zato, že se budete víc snažit, tak ve velmi krátké době se výkon vrátí na přirozenou úroveň (pokud nepracujete u linky, které se zvýší rychlost - to tuď zvládnete nebo odejdete a výše mzdy na to nemá větší vliv).

Naprosto fatální problém pohyblivé složky je nalezení měřítka výkonu, na který by se daly prémie jednoduše navázat. Výsledky musí záviset významným způsobem na individuálním přístupu a úsilí jednotlivce. Takové jevy se v moderní organizaci vyskytují zřídka (viz dále úkolová mzda). 

Kolektivní zásluhy se pro přiznání individuální odměny použít nedají.

Jediná známá "mzdová" forma, která má jednoznačný vztah mezi výkonem a odměnou, je úkolová mzda. Jenže tu dává smysl použít u manuální práce domácích dělníků, kteří z dodaného materiálu vytvoří požadovaný výrobek či polotovar. Navíc nám nesmí záležet na reakční době a spolehlivosti plnění.Což je v podstatě vztah dodavatele a zákazníka, nikoli zaměstnance a zaměstnavatele. Přímá analogie je provize prostředníka prodeje.

Souvislosti

Lidé v organizacích většinou vytvářejí něco užitečného - jejich práce má hodnotu. 

• Produktivitu primárně určují podmínky (dovednosti, výbava, úroveň komunikace - souhra týmu, kvalita informací, schopnosti řídících pracovníků). U obvyklých organizací má posílení této oblasti nesrovnatelně vyšší efektivitu než primitivní stimulace jednotlivců.
• Pokud bychom chápali podmínky jako dané a neměnné (což je nesmysl), nezbývalo by nic jiného, než se snažit zvýšit výkon vyšším úsilím lidí - tedy více práce (užitku) za relativně méně peněz. To fungovalo v počátcích průmyslu v 18. století.
• Povinností řídících pracovníků je optimalizovat uspořádání pracovních týmů tak, aby se využily co nejlépe schopnosti / potenciál všech jeho členů. Ti schopnější svojí prací poskytují vyšší užitek. Musí být odměňováni proporcionálně. Kvůli spravedlnosti (to je také faktor, který ovlivní, zda zaměstnanec zůstane či nikoli), především však kvůli tomu, abychom ty schopnější nenutili pracovat méně, než je pro ně přirozené (rezignace, viz TOC - lokální optimalizace).
• Schopnější a kvalifikovanější může být velmi obtížné nahradit. U průměrných pracovníků je to možná snazší, ale pořád je to velmi drahé. Je potřeba si to umět spočítat. A zahrnout náklady ztracených příležitostí.

Pokud pracovník pro firmu pracuje, musí být jeho práce zaplacena. Jinak odejde.

• Výši mzdy (hodnotu pracovní síly) primárně určuje trh práce.
• V zájmu organizace i zaměstnance je dohodnout se na mzdě, která (společně s ostatními faktory, které určují zájem pracovníka - dlouhodobě - působit v konkrétni organizaci) zajistí, že tuto odměnu vnímají obě strany jako férovou. Zaměstnanec nemá potřebu (aktivně) hledat jiné uplatnění. Je zřejmé, že jediný způsob, jak dohody dosáhnout, je otevřená výměna informací. K tomu rádi poskytneme vysvětlení, jak je to myšleno.

Klíčové předpoklady

Spolupracovníci mohou poskytovat optimální užitek (poměr mezi vytvořenou hodnotou a náklady na danou pracovní sílu).

• Fatálně důležité je vědět, jaký užitek zaměstnanec vytváří. Dost často se tvrdí, že to nelze stanovit. Což je výmluva. Většinou to jenom neumíme. Pozor - nelze uplatňovat principy individuální spotřeby - ať si koupíme cokoliv, tak to má pro jednotlivce přesně tu hodnotu, kterou zaplatil. Jelikož je to určeno ke spotřebě, nikoli k tvorbě užitku (což platí i pro neziskové organizace).
• Mzda vyjadřuje hodnotu vztahu. Zjednodušeně to znamená potenciál užitku, který od daného člověka očekáváme (žádnou minulost). Reflektuje také všechny náklady potenciálně spojené s náhradou konkrétního člověka + situaci na trhu práce.
• Člověk je tvor pohodlný - nebude sám sebe nutit do vyššího výkonu (rozumí se za cenu snížení vlastního komfortu).
• Opravdu chceme, aby lidé pracovali lépe, než je potřeba? Více či rychleji, než podmínky umožňují? Není to zbytečné? Funguje jednoduchá závislost +10% mzdy = +10% výkonu?
• Naopak - když upravíme prostředí tak, aby lidé byli produktivnější, nejspíš snadno poznáme, kdo - byť neúmyslně - nedokáže využít lepší podmínky.
• Co se týče obchodníků, je to na trošku obsáhlejší diskusi, ale podstata je jasná. Buď se jedná o zprostředkovatele (dostává marži) nebo o zaměstnance (dostává mzdu). Nemá smysl snažit se to kombinovat. Oheň a voda.

Obvykle totiž věříme, že když lidem slíbíme víc peněz, budou se víc "snažit". Aniž umíme změřit, jaký prospěch ta vyšší snaha přináší.

Motivace

Pojem se používal právě pro ovlivňování zaměstnanců, aby pracovali lépe (intenzívněji, pečlivěji atd.). Pokud bereme v úvahu že je odvozen od slova "motiv" (důvod, proč člověk něco dělá), tak ten není možné předat externě - obvykle se bude jednat o uspokojování základních či nadstavbových potřeb - např. ctižádost, láska, nenávist atd. (uvádí se "vnitřní" a údajně žádná "vnější" neexistuje). To není podstatné.

• Podstatné je, že se řídící pracovník rozhodně musí motivy členů svého týmu (jaké mají důvody pracovat, předstírat, komunikovat či snažit se) zabývat. Je to zjevně hodně pokročilá dovednost. Pravděpodobně ji většina manažerů dělá intuitivně.
• Používejme pojem "stimulace" - tedy chceme podnítit pracovníka k vyššímu úsilí (intenzitě nebo kvalitě).
• V moderních organizacích má i u naprosto nejjednodušších činností mnohem vyšší význam jejich kvalita. Přesto většina firem stimuluje své spolupracovníky k vyššímu objemu, který má logicky za následek snižování kvality.

Podstatné je uvědomit si, že výkon v obou smyslech je primárně závislý na dovednostech pracovníka. A jen velmi zřídka je schopen je sám objektivizovaně posoudit (viz analýza potřeb rozvoje).

Zkušenost z evoluce systému odměňování

Středně velká firma. Velmi efektivně zorganizovaný a řízený prodej (tým KAM-ů, regionální obchodní týmy, špičková systémová podpora, ...).

• Původně chaotický systém odměňování.
• Následně pár let tradiční podoby - prémiové ukazatele (pozor, založené na extrémně kvalitních a detailních datech o stavu prodejních míst, vztazích s jejich provozovateli atd.). Prodej fungoval včetně merchandisingu na nebývalé úrovni.
• Pak přišla otázka "Jak to funguje?". Nadšená odpověď byla provázena otázkou "Proč?". Následovala konfrontace s jiným principem. A zjistilo se, že používaný motivační systém má řadu slabin. Po delší diskusi jeden ze špičkových prodejců řekl "Ono je vlastně pravda, že část roku je výrazně slabší a nutně musíme mít výkyvy v příjmech. Hypotéky musíme platit pořád." Také se ukázalo, že některé používané ukazatele měly silně kontraproduktivní účinky.
• Především si naprostá většina lidí uvědomila, že ani pro obchodní zástupce, ani pro jejich vedoucí neexistoval důvod, aby rozvíjeli své dovednosti. Aby přinášeli informace z trhu. Aby se dělili o zkušenosti a nebáli se experimentovat.
• Úplně nejlepší obchodník - který byl pro firmu největším přínosem - nemohl být hodnocen pomocí jednoduchých ukazatelů. Jinými slovy systém prostě nefungoval. Navíc ten člověk přišel s výpovědí - protože viděl, že mu používaná pravidla brání dělat to, co je pro firmu skutečně prospěšné. 
  Jak totiž chcete zahrnout do výkonových ukazatelů to, když bez jakéhokoli pokynu přesvědčí zákazníka, aby vylistoval konkurenci?

Zkusme obchodní tým přesvědčit, že když bude mít, rozvíjet a využívat sdílenou bázi znalostí a zkušeností a lidé budou spolupracovat, tak mohou vydělávat o X % víc, než obdobných pozicích v nejlukrativnějších oborech. Bude to pravda a vyplatí se to firmě?

Zkušenost s navýšením platu

Spediční firma. V exkluzívním segmentu (výstavnictví). Lidé na pozici referentů nemají většinu roku moc práce a zhruba dvojnásobné platy oproti srovnatelným pozicím jinde.  Protože umí věci, které se běžně nedělají. Nic není formalizováno, takže firma je závislá na jednotlivcích. Když se na začátku tohoto století začaly poměry měnit, bylo potřeba, aby se lidé začali víc snažit. Firma patřila spolužákovi, snažil jsem se pomoci. Vymyslel, že těm lidem zvýší platy. Pokoušel jsem se ho donutit, aby to obhájil (5Why). Nezdařilo se.

• Zvýšil platy o 20%. Pronesl obecnou motivační řeč.
• Měl snahu to navýšení používat jako pohyblivou složku. Jenže neměl žádné hodnotící ukazatele. Lidé vnímali tu pohyblivou složku jako nárokovou (jelikož ji na začátku dostávali "zadarmo" - v bláhovém přesvědčení, že je tím přesvědčí o tom, že je "lepší" se více "snažit").
• Důsledkem bylo, že se jejich výkon snížil (kritériem nebyl objem, ale zjednodušeně vstřícnost k zákazníkům - oputit monopolistické praktiky a začít pro zákazníky hledat optimální řešení - jenže přestože to ta firma věděla, nedokázala si to připustit).

Zvažte - když zaměstnanec má, co potřebuje (protože kdyby neměl, tak musí odejít), zvýší se jeho chuť či potřeba pracovat účelněji (nebo klidně "lépe" - rozhodně ne intenzívněji), pokud mu mzdu zvýšíme nebo slíbíme její zvýšení? Není to úplně logické - vážně věříme tomu, že (všichni) lidé si cení svého pohodlí a/nebo pohody tak málo, že je vymění za peníze (které nepotřebují)? Mají ten motiv (říkejme mu chamtivost, rozmařilost nebo nenažranost)?

Jen dost málo z nás "chce" (rozumí se "potřebuje") peníze na investice do "lepší/stabilnější" budoucnosti. Mimochodem - takovým se dá celkem slušně vyjít vstříc firemním příspěvkem na penzijní připojištění apod. Ovšem je dobré to nabízet jen těm, kteří o to stojí. Lidé by si měli složky odměny vybírat. Pojem "benefity" je poněkud zavádějící.

Jak využít hodnocení výkonu

Pokud umíte jednoznačně a srozumitelně vysvětlit, podle čeho se výše platu bude měnit (oběma směry), můžete z hodnocení pracovního výkonu udělat poměrně účinný stimulační nástroj. Dokud spolupracovník má zájem v organizaci zůstat.

Pokud vás zajímá, jak smysluplně budovat systém řízení výkonu a jaké důsledky má to, že mzda je hygienický faktor, promluvte si s námi. Nebo dál můžete pracovat s lidmi tak, jak se to dělalo v minulých stoletích.

Neprosazujeme revoluci. Ani náhodou. Věříme na postupný rozvoj. Více znalostí a dovedností. Zejména pro manažery. Na správné řešení musí každý přijít sám. Ovšem můžeme s tím pomoci. Umíme vybudovat systém hodnocení a odměňování, který bude skutečně efektivní a spravedlivý. Je docela pravděpodobné, že vám může pomoci získat a udržet opravdu zajímavé spolupracovníky.