Nabídková cena dle volné kapacity

Když se snažíte uspět v silně konkurenčním prostředí, je zkrátka potřeba nabízet takové ceny, které budou konkurenceschopné. Neznamená to soutěžit jenom cenou - potřebujete užitečný produkt a dobře chápat, co vaši zákazníci skutečně potřebují a umět jim nabídnout to, co pro ně představuje nejlepší poměr výkon/cena (pokud tak přemýšlejí a pokud ne, tak zvážit, jestli je výhodnější se přizpůsobit nebo je to naučit nebo odejít). Mimo to je nutné vědět, jaká je minimální produktivita, která je v dané situaci pro vás přijatelná. Ta závisí především na naplnění vašich kapacit.

Jak stanovit nabídlovou cenu

Princip neplatí jenom pro ty, kdo prodávají sami sebe (svůj čas). Je shodný i v případě jiného typu produktů a cen. Byť v takto jednoduché podobě (naznačený nástroj) je dobré jej používat pouze jako "ideový vzor", popř. pro podpůrnou "analýzu" situace (což je nepraktické & neefektivní).

Důležitý princip.

Cena nemá nic společného s náklady.

Můžete mít představu - jelikož to tak dělají všichni - že cena, za kterou máte potenciálnímu zákazníkovi nabídnout spolupráci (což je obvykle vnímáno tak, že máte vydělávat podle toho, kolik hodin nad poskytovaným plněním strávíte) má být na úrovni odpovídající výdělkům lidí se srovnatelnou kvalifikací za poměrný čas. Což není pravda - víme, že si máte vydělat adekvátně tomu, jakou hodnotu váš produkt dle aktuální poptávky a nabídky pro zákazníka má, ale budiž.

• Hodinová sazba je převelice diskutabilní. Resp. může se zdát, že je výhodné nezabývat se tím, co vlastně zákazník potřebuje, dohodnout se na ceně za jednotku práce a radovat se z toho, že té práce bude "co nejvíc". 
  Můžeme si dát soutěž, kdo najde víc pozitiv/negativ (nejistot).
• Nabídka za plnění dle konkurence - pokud je to možné, s přijatelnou produktivitou je to to nejlepší, co se dá udělat. Je nejblíž tržní ceně, nereflektuje však rozdíl kvality a/nebo času doručení požadovaného plnění. 
• Vyjasnit přínos plnění pro zadavatele, vymezit rozdíly oproti konkurenci, sjednat optimální kvalitu & termín & cenu (odpovídající nejlepšímu poměru výkon/cena pro zadavatele).

Pro situace, kdy nelze využít druhou ani třetí možnost, lze navrhnout cenu na základě žádoucí produktivity (hodinové sazby, kterou zákazníkovi neříkáte).

• Chcete chránit kapacitní rezervu pro případné výhodnější nové zakázky. Přičemž pro kratší časový horizont potřebujete menší rezervy (je nižší pravděpodobnost, že se nějaká zajímavá poptávka objeví; přesto je dobré si nějaké rezervy nechat, zejména pro případné komplikace).
• Uvědomujete si, že máte zvyšovat hodnotu svého produktu (sebe sama).
• Stejně je potřeba spočítat ověření produktivity i v těch ostatních scénářích.

Nejdřív je nutno udělat si jasno v tom, co zákazník chce, co potřebuje (jak tomu říká) a jak důležité to pro něj je. Musí být jasno v tom, co je výsledek včetně akceptačních kritérií. Spolehlivost odhadu, kolik to vezme vaší kapacity, je na vás (je dobré umět tu spotřebu času řídit). Pokud zákazník "zná" hodiny nebo sazbu (je to nesmysl, ale může to být dáno formálními pravidly), ten druhý údaj snadno dopočítáte. Pokud budete ochotni hrát hry na slevy, připravte se na ně (viz též Obchod a vyjednávání B2B - jaké má plnění náležitosti, které lze použít jako "možnost slevy", popř. si vytvořit prostor pro vícepráce).

Hodnota jedné hodiny

Snažíme se vyřešit neřešitelnou úlohu - jaká je hodnota/užitek jedné hodiny práce na daném konkrétním plnění. Protože Zadavatel není ochoten vyjít vstříc (vysvětlit, proč to potřebuje), aby se dal odhadnout přínos toho, co poptává (zejména jaké vlastnosti a termín je pro užití optimální). Takže se potřebujeme vztáhnout k výše naznačenému. Obvyklým cenám za podobné plnění (aneb co asi nabídne konkurence). Podle tlaku zákazníka na termín se přínos dá odhadnout (viz cena času).

V této souvislosti je zjevně výhodné vědět, jak u konkurence funguje cenotvorba. Ale není to fatální.

Výchozí předpoklad pro vytvoření nebo rozvoj vztahu se zákazníkem:

Hledáme nejnižší možnou cenu.

Tohle je obvykle chápáno nesprávně. Nikoli nejnižší možná na základě přímých nákladů či něčeho podobného, ale uspokojivá z hlediska tvorby příspěvku na krytí (využití kapacit).

• Produktivita, se kterou se nám za současné situace ještě chce tu práci dělat.
• S ohledem na zablokování kapacit (nemožnost přijmout potenciální výhodnější práci) a podobné faktory. Mít možnost si rozhodnout, jestli to dává smysl nebo ne.
• Snažíme se určit minimální produktivitu, které chceme dosahovat.

Nemá smysl vymýšlet, jak z toho vytřískat pětikorunu navíc. Rozumně nastavený kalkulační mechanismus vyjadřuje, s jakou cenou o tu práci stojíte. A pokud o ni stojíte, tak je lepší ji získat než aby to dostala konkurence (jenom kvůli chamtivosti). Vždy uvést vše, co plnění obsahuje. Doporučit ověřit, zda to tak mají i konkurenční nabídky. Pokud primární nabídka není rovnou alternativní pro lhůtu doručení, je potřeba uvést, pro jaký scénář se počítá (obvykle bude dobré vzít nejdelší možné trvání a upozornit, že pro rychlejší plnění se cena progresivně zvyšuje).

Spodní limit ovlivňuje:

• Množství stávající & očekávané práce a délkou období, ve kterém uvažujeme.
• Pracnost a termín plnění.
• Čím více je disponibilní kapacita v cílovém období využita (s žádoucí produktivitou), tím vyšší cenu budeme nabízet - jelikož danou zakázku méně potřebujeme a předpokládáme, že se může objevit nějaká lepší.
• Čím naléhavější poptávka je (vyžaduje kratší termín dodání), tím vyšší cenu nabídneme - lze předpokládat, že konkurence, která neuvažuje stejně (aneb ti, kteří nemají rezervy), mají již kapacity na nejbližší období vytížené.

Měli bychom nabídnout lepší cenu, když zákazník souhlasí se vzdálenějším termínem. Vazba ceny na termín dodání by měla mít hodně progresívní průběh pro zkracování lhůty. Jako nic v této úloze není konstantní. Plynule se mění v závislosti na situaci na trhu, chování konkurence, naplnění kapacit v relevantních časových horizontech, úrovně nejistoty na straně plnění i na straně zdrojů, případně dalších preferencích. Je naší snahou přivést zákazníka ke korektnímu vyhodnocení, kdy skutečně plnění potřebuje - takže bychom mu měli být schopni pomoci s časovou hodnotou plnění (pokud v tom zatím nemá jasno).

To např. znamená diskusi o ceně zhruba ve scénáři:

• Prvotní nabídku (lhůtu a cenu) počítáme ve "standardní" podobě. Plánovanou práci zařadíme tak, aby v termínu jejího plánovaného ukončení (včetně rezervy) bylo využití kapacit na normativní úrovni.
• Součástí nabídky by mohlo být i upozornění na to, jakou cenu lze dosáhnout při umístění práce (opět podle parametrů) na konec zásobníku (zjednodušeně až po všech dosud přijatých zakázkách). Rozdíl ceny by měl být alespoň 10% (musí se vyhodnotit empiricky).
• Dle pravidel zmínit i potenciální možnost zkrácení lhůty (bez uvedení ceny) při vyšší ceně. To by mělo iniciovat diskusi, při které lze zákazníkovi pomoci s vyhodnocením, jakou hodnotu pro něj má čas, ve kterém může začít dodané plnění používat. Prémiovou cenu za expresní lhůty určíte také empiricky.

Jak ji spočítat

Bylo by lepší vycházet z nabídky konkurence nebo dohody o hodnotě - to obvykle vede k vyššímu užitku zákazníka, tedy větší spokojenosti všech. Ale když žádné jiné údaje nemáme, stanovíme ji jednoduše mechanickým výpočtem.

• Známe vytížení kapacit.
• Určíme si průběh křivky - čím vyšší vytížení, tím vyšší produktivita.
• Když se ptáme, jakou cenu by měla mít nová zakázka, stačí doplnit její parametry a cena se spočítá. Do ceny je potřeba započítat i úroveň nejistoty (čím náročnější práce, tím vyšší cena, také lze parametrizovat).

Samozřejmě je potřeba trvale hlídat, jestli křivka není příliš moc/málo prohnutá, tedy jestli nám tento mechanický způsob neškodí. V příkladu se vychází z toho, že při vytížení kolem 60-70% nabízíme ceny se základní hodinovou sazbou. 

• Jednoduše lze upravit průměrnou denní započitatelnou kapacitu.
• Lze nastavit minimální úroveň a průběh křivky, podle které se bude navyšovat proměnlivá část sazby.
• Třídy zakázek pro zjednodušení zahrnutí rezerv.

Obrázek reprezentuje zjednodušenou verzi modelu. V reálné tabulce (byť je to jen demonstrativní model) se řeší pořadí prací, již rozpracované, pevná a pohyblivá část sazby atd. Pro praktické užití by byly trošku jinak vztahy - co je zadáváno a co počítáno. Takovou jednoduchou tabulku může udělat každý sám. Což má tu výhodu, že přesně víte, co v ní je. Pokud ovšem bude mít někdo zájem, tak je model k dispozici. Mnohem lepší je využít odpovídající aplikací pro správu zakázek (plánování kapacit, cenotvorbu, nabídky, ...).

Co ještě je dobré zohlednit.

• Automaticky se počítá s časovým horizontem daným zakázkou s nejvzdálenějším termínem. Pokud je příliš daleko, je potřeba do modelu doplnit očekávané přírůstky průběžně doplňované práce jako odhad ("obvyklé nové zakázky získané průběžně"). Což není příliš průzračné a může vést k chybám. Takže je lepší využívat realistický interní termín dokončení (pro tu zakázku, kterou zákazník bude schopen odebrat až ve vzdálenější budoucnosti - pokud je to i tak matoucí - např. se nedá vyrobit v předstihu, tak je legitimní s ní do té doby neuvažovat).
• Pokud zahájení práce je vázáno na externí vstupy či součinnost zákazníka, je potřeba zahrnout do modelu i  datum možného zahájení.
• Analogicky je dobré opatrně zahrnout i dosud nezávazné přísliby.

V jednoduchém modelu se neřeší podpora pro situaci, kdy je zákazník ochoten zaplatit za expresní dodání tolik, že se vyplatí přesunout dříve sjednané plnění či navýšit kapacitu. Proto se hodí rozšířit model o dopočet volné kapacity k cílovým termínům jednotlivých zakázek. Je to samozřejmě velmi orientační. Pro návrh ceny nic sofistikovanějšího nepotřebujete. Stačí odhad (dle zkušenosti), jaký koeficient použít pro jakou úroveň zkrácení termínu. Zkušenosti potvrzovat analýzou skutečnosti.