Cena práce

Článek navazuje na diskusi o produktivitě při práci na dálku. Ve věcných vláknech diskuse se objevují autoritativní tvrzení, že produktivita při práci z domu je výrazně nižší, že jsou na to statistiky atd. Což může být v jednotlivých případech pravda. Extrémně přitom záleží na tom, co považujeme za produktivitu.

Možná samo toto tvrzení - "...existují čísla o tom, jaká je produktivita v kanceláři a jaká je jinde..." - samo definuje, zda má smysl o tom diskutovat či nikoli. Pokud totiž někdo měří produktivitu kancelářské práce tak, že má "jasné výsledky", téměř jistě měří něco, co nemá moc společného s účinností duševní práce jak ji chápe třeba P. F. Drucker ve své koncepci znalostního pracovníka. Takže je asi zcela zbytečné se na toto téma konfrontovat.

Jak měřit výkon

Z diskuse ale vyvstává možná změna pohledu. Nejspíše velmi zajímavá a důležitá. Jakmile si organizace uvědomí, že nedává smysl hodnotit/odměňovat spolupracovníky na základě kvantitativních ukazatelů (např. za odpracované hodiny či dokonce za firemní výsledky převedené na jednolivce), tak by mohly a měly začít přecházet k odměňování na základě skutečného výkonu.

Jenže co je výkon administrativního pracovníka? Měli bychom vycházet z dlouhodobého užitku, který takový člověk organizaci přináší. Není to výzva k podílnictví na firemních výsledcích (nebo firmě - to víme, že nefunguje). Je to úvaha, zda a jak bychom měli rozvíjet způsobilost (řídících pracovníků a systému řízení) v hodnocení lidí podle jiných kritérií, než jsou snadno měřitelné objemové výkonové ukazatele či snad hodiny. Protože:

• Nechceme odměňovat lidi za to, že "pracují". Práce může znamenat všelicos.
• Dokonce ani práce, kterou "umíme měřit", nemusí znamenat přínos.
• Potřebujeme, aby lidé sami optimalizovali vztah mezi prací a jejím užitkem.

Chceme se soustředit na přínos práce. Na produktivitu lidí - zájmem všech (včetně zaměstnavatele) je, aby s co nejmenší námahou vytvořili více užitku pro firmu (pozor, přímo i nepřímo). Toho lze dosáhnout především:

• Odstraňováním překážek. Zlepšováním spolupráce. Sjednocením zájmů.
• Usnadněním práce - maximalizovat výkonový potenciál prostředí.
• Rozvojem dovedností lidí.

Naučme se řídit výkon v nové ekonomice.

Měli bychom správně nastavit význam (hodnotu) našich spolupracovníků (podle konkrétních podmínek) na základě toho, nakolik jsou:

• Otevřeni změnám (ochotni spolupracovat & flexibilní). Ochotni komunikovat.
• Kooperativní - ochota sdílet informace, podílet se na rozvoji procesů, férový přístup k plnění povinností a přijímání zodpovědnosti za výsledky. Plus nakolik daný člověk má (dokazuje) zájem na společné práci. Nakolik chápe, že v rámci týmu (tým efektivnější než jednotlivci) není přijatelné zbavovat se práce či zvyšovat vlastní prospěch na úkor ostatních.
• Schopni, ochotni a úspěšní (jak efektivně a jak intenzívní úsilí vynakládají) při rozvoji vlastních i týmových dovedností. Možná sem patří i to, čemu se obvykle říká "iniciativa", ale tam je dobré být velice opatrní.

Takže jak vyjadřovat úroveň spokojenosti s chováním (výkonem) lidí - tak aby především oni sami správně chápali (resp. abychom měli na obou stranách shodné vnímání), co se od nich očekává a adekvátně na poskytovanou zpětnou vazbu reagovali? Jak to děláte u vás nebo proč nic takového neděláte? Jak jste spokojeni s účinností pohyblivé složky mzdy, pokud ji využíváte? Co třeba bodový systém? Co soudíte o tom, že poskytovat za bezprostřední výkon bezprostřední odměnu je velmi efektivní či kontraproduktivní?

Jaká má být mzda

Měla by odpovídat hodnotě pracovníka pro organizaci (viz diskuse o tom, nakolik je mzda hygienický faktor). Pro firmu zajímavější člověk má dostávat více, než méně zajímavý. Snadno nahraditelný člověk má dostávat takovou odměnu, která reflektuje náklady a ztráty při jeho výměně ve vztahu k ceně jeho pracovní síly na trhu práce.  Ti, které je obtížné na trhu práce vůbec najít a ještě náročnější získat, mají hodnotu (tedy cenu = mzda) blízkou jejich faktickému přínosu. Tady se snaha o úspory může hodně vymstít. Všechny spolupracovníky chceme pobídnout k tomu, aby své úsilí (mimo plnění stanovených povinností) směřovali k naplňování společných cílů organizace.

U lidí, kteří pracují hlavou, je prakticky nemožné věrohodně odhadnout jejich cenu na trhu práce. 

• Většinou jsou jejich odměny výrazně výš, než je pro ně únosné minimum. Takže ačkoliv si to ani oni sami dost často nepřipouští, hledají pro sebe nejvýhodnější poměr výkon/cena (aneb co nejpříjemnější podmínky za co největší osobní užitek; říkají ovšem, že hledají "vyšší mzdu", jelikož předpokládají, že podmínky jsou všude víceméně stejné - přičemž ve většině případů je to právě naopak).
• Takže se jako alternativa "objektivním metrikám výkonu" nabízí zcela subjektivní přístup (na kterém není vůbec nic špatného, naopak), kdy jednotlivým členům týmu nabízíme takovou odměnu, která vyjadřuje oboustrannou hodnotu vztahu. Ze strany zaměstnavatele je hodnocen:
  • Potenciál (ochota a osobní předpoklady se rozvíjet).
  • Přístup (pečlivost, zodpovědnost, iniciativa, ...).
• Zaměstnanec porovnává vzhledem k alternativnímu působišti:
  • Lidé a prostředí. Smysluplnost práce. Vlastní perspektiva (co se naučí).
  • Velikost úsilí, potřebného k překonání vlastní pohodlnosti.
  • Férovost & transparentnost zaměstnavatele, jeho perspektiva.
• Zjednodušeně
  • Musíme diferencovat - sjednávat s lidmi jejich individuální rozvojové plány. To rozhodně není formalita, možná nejdůležitější faktor pro jejich získání, využití a udržení. Poskytovat jim intenzíní zpětnou vazbu. Hodnotit, jak ji přijímají a co fakticky dělají pro zvýšení výkonu - nejen svého, ale také týmu, ve kterém pracují.
  • Lidé, o které máme zájem, by neměli mít důvod hledat alternativní působiště kvůli výši odměny. Už vůbec ne z důvodu nevyhovujících pracovních podmínek. Nebo musí mít motiv a důvěru každý problém ventilovat a hledat řešení.
  • Proto s nimi musíme intenzívně komunikovat. Přistoupit na to, že lidé mají "právo" na zmatené představy a pořád dokola vysvětlovat, proč daný systém považujeme za nejméně špatný. Když najdeme možnost jej zlepšit, udělat to (nejdřív prodiskutovat) a přesvědčivě to vysvětlit.

Může to vypadat tak, že se zde navrhuje lidi přeplácet a doufat, že ti v záchvatu vděčnosti budou usilovně a pečlivě pracovat ve prospěch organizace. Je to spíš naopak.

• Osobní rozvojové záměry by měly být natolik náročné, že by se je mělo dařit na 100% plnit jen výjimečně. Tento princip by měl být předem znám.
• Trvalý rozvoj v minimálním rozsahu je podmínkou pro udržení odměny - stagnace musí znamenat její snížení (i když o to se možná stará inflace). Růst reálných mezd musí být navázán na rychlejší víceletý klouzavý růst produktivity.
• Rozdělovat peníze mezi lidi podle toho, jakou hodnotu který z nich má. Což je pekelně náročné pro vedoucí.

Stimulace × motivace

Nemá smysl dokazovat, že výkon primárně nezávisí na osobním nasazení (je determinován prostředím, výkonností procesů). Pokud ano, je to velký problém, který je nutno řešit. 

Motivace je pouze vnitřní.

K čemu chceme spolupracovníky (pořád je řeč o duševní práci) stimulovat (přimět):

• Sdílení informací.
• Rozvoj dovedností (vlastních i týmových).
• Korektnost (důslednost, pečlivost, zodpovědnost, otevřenost, ...).

Hlavně k tomu, aby dodržovali pravidla. Když to nejde, tak aby upozornili, že pravidla jsou nedostatečná/nevyhovující (aby jim nebylo lhostejné to, jak organizace hospodaří a funguje, včetně ostatních spolupracovníků - aby jim pomáhali pochopit společný zájem).

Abychom mohli někoho ovlivnit, tak mu za jeho chování v žádoucí podobě nabízíme pozitivní podnět, za opačné hrozíme negativním. Otázky:

• Do jaké míry je výše odměny stimulem? Jaké (vnitřní) motivy povedou spolupracovníky k žádoucímu chování? Jaký je vztah těch vnitřních motivů a vnějších podnětů?
• Jak budeme posuzovat (měřit) úroveň žádoucího a nežádoucího chování? Jak by se to dalo (či proč se to nedá) převést na co nejsnáze měřitelné a oboustranně akceptovatelné "ukazatele"? A když to nejde, jak postupovat jinak?
• V jakém časovém horizontu chceme a dokážeme chování lidí ovlivnit? Nakolik si lidé připouští dlouhodobé efekty a jak chápou ty krátkodobé? Čím jsme schopni zdůraznit (bezprostředně), jaké chování jak vnímáme a proč je to potřeba?

Jak víme, důležité jsou otázky. Zkuste si na ně odpovědět (i když jsou hodně návodné) nebo s námi o tom diskutujte (pod příspěvkem na LinkedIn k tomuto článku). Nebo se nám ozvěte, rádi si o tom promluvíme napřímo.

Postupně doplníme příklady a pro účatníky diskuse zpřístupníme metodiku rozvoje sytému řízení výkonu tak, aby si mohli udělat představu, co je potřeba udělat a co všechno se musí naučit, aby jejich organizace přežily i v 21. století.