Porady

Současná běžná praxe

Pravděpodobně si všichni myslíme, že vedení jednání (online nebo osobní) není nic složitého ("...schůzovat umí každý...", viz příspěvek na toto téma na LI a následující anketa na prostředky podpory meeting managementu + znovunalezená "diskuse" mj. o tom, co je "operativní" porada + možnosti zlepšení). Autority říkají něco jiného. Realita ukazuje něco úplně jiného.

• Máme příliš mnoho schůzek.
• Převážná většina z nich není příliš efektivní / přínosná.
• Efektivně jednat je klíčová a náročná dovednost.

V průzkumu mezi vrcholovými manažery 71 % uvedlo, že schůzky jsou neproduktivní a neefektivní. Studie na 20 organizacích odhalila, že dysfunkční chování na schůzkách (stěžování nebo nemístná kritika) je spojeno s nižším podílem na trhu, menší inovací a nižší angažovaností zaměstnanců (HBR: Distractions). Což má zjevnou společnou kořenovou příčinu. Jsou to nedostatečné dovednosti těch, kdo jednání vedou.

Některým lidem to vyhovuje

Je spousta rádoby důležitých, kteří ničemu nerozumí (či spíše nic neumí, tak se jim nechce nic dělat), proto jsou rádi, že se mohou účastnit desítek zasedání týdně, naříkají (potutelně se radují) jak mají nabitý program... a jsou prostě nepostradatelní. Ale to je jiný příběh.

Je dobré se zamyslet nad tím, čím je způsobena zmiňovaná neefektivnost. Pokud se třeba jeví jako kritická nepřipravenost účastníků, hledat příčiny a způsoby, jak to změnit. Je potřeba si ujasnit, jaké jsou skutečné potřeby pro osobní jednání skupiny lidí (viz též "Operativní porady neexistují").

Doporučení

Inspirací může být článek v HBR z roku 1976- Jak zvládnout schůzku (How to run a meeting). Klíčová myšlenka - pro organizátora i účastníky:

• Ujasnit si, proč se schůzka koná.

Jasný srozumitelný cíl. Vnímat i ty skryté. Správně chápat (snažit se zjistit), co všechno je ve hře. Tomu přizpůsobit co jde (chování, obsah, účast). Potřebujeme optimální množství (rozsah a obsah) schůzek. Měly by být pro všechny přínosem.

Schůzky mají mj. významnou "sociotechnickou" roli. Člověk je společenská bytost a většinou má potřebu se stýkat s ostatními lidmi. Zejména když s nimi má něco společného. Navíc interaktivně je schopen ty ostatní mnohem lépe ovlivnit, než nepřímo. Tuto skutečnost bychom se měli snažit využívat, ne ji nechat, aby poškozovala zájmy organizace.

Není potřeba schůzky násilím redukovat. Je potřeba zvyšovat jejich účinnost. Tedy je dobré se naučit ji měřit. Jak byste hodnotili výkon schůzky (tohle by chtělo samostatně, pokud to někoho zajímá...)?

Stačí mít potřebné dovednosti.

Jaké jsou funkce schůzek (pokud je umíte zorganizovat a vést).

• Spojuje/vytváří/definuje tým (lidé si lépe rozumí / chápou ty ostatní).
• Sjednocuje vnímání & rozvíjí znalosti týmu (odkrývá nejistoty).
• Pomáhá jednotlivcům i celému týmu v koordinaci / dělbě práce (přehled).
• Podporuje ztotožnění zájmů (příležitost vysvětlit & pochopit).
• Umožňuje vedoucím týmů vytvářet / upevňovat svoji roli.
• Příležitost pro oboustrannou zpětnou vazbu, popř. konsolidaci názorů.

Další úvahy v článku jsou poněkud poplatné době a cílovým čtenářům HBR. Je potřeba je chápat v kontextu, nechat se jimi inspirovat, nebojovat s tím, jestli jsou či nejsou "správně" nebo jestli to "jde či nejde". Vždy to bude evoluce. Experimenty. Hledání. Lépe než "(víra =>) nadšení & zklamání". Rozhodně nepodceňovat to, že je potřeba se soustavně "učit" (zlepšovat dovednosti jak organizátorů, tak účastníků schůzek). 

Porady nejsou ztráta času

Spíš "nesmí být". Klíčové je změnit jejich pojetí jako prostoru, kde je povinnost se účastnit a "přežít". Možná by bylo nejjednodušší, aby porady/jednání byly organizovány (dle možností) pouze tehdy, kdy je jejich účastníci potřebují (z jejich iniciativy). Není zdravé, když je svolává někdo, kdo se domnívá, že jejich prostřednictvím "předá" cosi, nikdo neví co (že účastníci mají "něco" dělat - viz téma úkoly). V jinde zmíněném článku "...AI opraví..." se jako problém u (zejména online) porad uvádí:

• Zapojit se do řešení ("brainstorming").
• Sledovat průběh při pozdním příchodu / vyrušení.
• Pochopit závěry (co se má dít).
• Rekapitulovat, co se stalo/dohodlo.

Článek mj. doporučuje (jak učinit schůzky produktivními):

• Zabývejte se celkovou strukturou pracovních činností lidí - kolik své kapacity věnují čemu - kolik komunikaci a kolik tvůrčí práci. To je širší pole - jak procesní přístup, tak řízení produktivity (času).
• Hledejte příčiny snižování výkonu - podle toho, čemu lidé (různé skupiny různě) věnují nejvíce času, najděte způsob, jak jim s tím pomoci (ať už je to množství - např. elektronické pošty - nebo metody zpracování).
• Schůzka nesmí být jen "časoprostor". Bez ohledu na AI (jejíž zapojení je v současnosti poměrně sporné) je nezbytné, aby veškeré informace spojené s tématy projednávanými na schůzce byly k dispozici (dnes v digitální podobě) jak před jejím konáním, tak po něm.

Předvším však každé jednání musí přinést výsledek. To, kvůli čemu bylo svoláno. Jistě, existují "informativní" schůzky, kdy je potřeba lidem, u kterých nelze předpokládat, že budou schopni přečíst a pochopit předávanou informaci, sdělit, co se změnilo (dle možností si ověřit, jestli pochopili, jakým způsobem to ovlivňuje to, jak mají fungovat). Ale to není porada ani jednání.

Konkrétní zásady

Všechny autority považují za nezbytnou přípravu. Termín, cíle a program (tedy i trvání) a účastníky určit/dohodnout např. při skončení předchozí schůzky nebo v dostatečném předstihu. Podklady dle rozsahu a možností těch, kteří je budou připravovat nejpozději ve standardní lhůtě (podle konvencí tak, aby si je účastníci mohli prostudovat, popř. dostatečně včas, pokud se uvažuje připomínkování; velké téma je kvalita & rozsah podkladů samostatně/metodika... pro 'obvyklou' náročnost/rozsah + přizpůsobit ostatní termíny, platí, že jak samotné téma, tak podklady musí být natolik jednoduché, aby na jejich zpracování stačily velmi malé jednotky hodin & nutno si ověřit, jak to určený pracovník pochopil a co přesně hodlá dělat = musí tam být rezerva).

Jednání musí mít:

• Pravidla (možná stačí jen pár naprosto nejdůležitějších a triviálních).
  Je potřeba je mít explicitně formulovaná a průběžně upřesňovaná (tedy v případě jejich nedodržení nebo nesprávného výkladu doplnit tak, aby se minimalizovala možnost opakování problémů).
• Cíl (kterou jedinou záležitost "posunout").
  Pokud se zdá, že věnovat jednání pouze jediné záležitosti je neefektivní, je potřeba sjednotit chápání pojmů - "záležitost" je skupina témat/podnětů, která takovou soustředěnou pozornost potřebuje - např. projekt, zlepšení jednoho či více souvisejících procesů jedné procesní oblasti, aktualizace řídící dokumentace, provozní havárie atd.).
• Písemné podklady & bezprostřední písemné závěry (výstupy).
  Výsledkem jednání je aktualizace dat (promítnutí dohodnutého do platných záznamů určujících / ovlivňujících chování lidí / organizace). Kvůli tomu, že je potřeba něco změnit (nebo potvrdit platnost stávajících pravidel) se jednání koná. Takže je to potřeba to, k čemu se dospělo, zaznamenat.
  
  Dobře je to vidět na projektech - je potřeba udělat něco, co není v plánu práce? Tak se do plánu práce musí přidat úkol (změnovým řízením, o úpravách vzniká protokol; úkol zaznamenaný do plánu práce může mít další vývoj - úpravy obsahu, termínů, vazeb). Mají se změnit pravidla - tak je potřeba je změnit. Schvaloval se předložený návrh změny akceptačního kritéria/testu? No tak je nutné akceptační protokol aktualizovat. Záznam(-y) provedených změn mohou sloužit jako "zápis" (případně základ pro následné připomínkování) - ale nic v "zápise" nemá mít "aktivní" roli - má to být jenom zápis toho, co se v projektu změnilo.
  Vedle změnových protokolů se předpokládá verzování jednotlivých záznamů (resp. změnové protokoly vznikají automaticky - změny nelze provést bez jejich odsouhlasení účastníky - k tomu je užitečné přiměřeně inteligentní schvalovací flow, viz budování systému projektového řízení).
  
  
• Program (otázky/volby, které nutno "dohodnout").
• Časový limit (na každý bod jednání).
• Pouze nezbytné účastníky.

Na jednání se:

• Nezadávají ani nekontrolují úkoly (viz samostatně).
• Neprojednávají témata, která nejsou na programu.
  Nově identifikované podněty se zaznamenají (ke svým záležitostem) a následně organizátor zajistí nutnou přípravu (prostřednictvím úkolů a stávajících nebo nových podkladů) pro zařazení na některé vhodné další jednání.

Takových zásad může být víc. Nanejvýš však tolik, kolik jich potřebujete. Někdo může namítat, že se to "takto" hodí pouze pro "řešitelské" schůzky. Inteligentně aplikováno to funguje na všechny formáty jednání. To není žádný nadlidský úkol. Stačí odpovídající "infrastruktura" (vhodný nástroj) + metodik - někdo, kdo bude ta pravidla (i nástroje) interaktivně/souběžně s dovednostmi lidí vytvářet a trvale zdokonalovat.

Nemusí to být vždy jednoduché.

Pravidla

Odpovídající používaným nástrojům. Konkretizují tyto zásady. Musí odpovídat konkrétním podmínkám (lidem a jejich zvyklostem a dovednostem, mechanismům pro sdílení informací a komunikaci, disponibilním nástrojům, podnikové kultuře). Vše toto se v čase vyvíjí. Neexistuje obecně použitelná sada čar a kouzel.

Příklad (reálně dle konkrétních podmínek a potřeb... máme vzor směrnice & metodiky).

Každé jednání má organizátora/moderátora. Organizátor je povinen: 

• Zaznamenat jednání do integrální evidence schůzek (záleží na tom, jakým způsobem je řízen čas / přítomnost, viz samostatná metodika a článek Kalendáře).
• Přiřadit je k platné záležitosti.
• Sjednat místo a termín s vybranými účastníky
  • Při předchozím jednání | nejpozději X dnů před termínem.
  • ...
• Stanovit program. Ten má nejvýše 5 bodů.
  • Každý bod:
    • Srozumitelně definuje účel. Otázku/-y, na kterou nutno odpovědět. 
    • Odkazuje na podklady a cílové záznamy.
    • Identifikuje, kdo je povinen se vyjádřit / připravit podklady.
    • Má časový limit, nejvýše Y minut.
  • Min. 10% rezerva.
  • Celkově ne delší než M1 minut osobně a M2 minut online.
• Zaznamenat výsledky tam, kam patří (cílový záznam) - již jsou provázány s programem / tématem / záležitostí.
• Ověřit, že účastníci Y dnů před termínem:
  • Potvrdí termín/účast, popř. ji odmítnou, pokud nejsou splněny podmínky.
  • Potvrdí srozumitelnost a přijatelnost každého bodu programu nebo jej připomínkují.
  • ...
• ...

Je také potřeba umět pravidla, která mají být dodržována, vymyslet, ověřit, formulovat, předat a vymáhat. Mimo jiné to vyžaduje účelný systém správy podnikové dokumentace a podporu kontroly plnění stanovených povinností. Zjevně i něco podporujícího odstraňování neshod, zde rozvoj dovedností.

Cíl

Jednoznačný ohraničený účel - čeho má být schůzkou dosaženo. Méně je více. Souvisí s časovým limitem - může být, že se v některých organizacích či situacích a týmech osvědčí i delší jednání, ale obecně platí, že záměr má být co nejjednodušší a nejkonkrétnější. Pokud se cíl nedaří dosáhnout v doporučeném scénáři, nejspíš se vůbec dosáhnout nedá.

Doporučený scénář (příklad)

Dedikované jednání - odstranění problému ("řešitelská schůzka"). Nemělo by to trvat déle jak hodinu. Méně je více. Účastníci mají 3-5 pracovních dnů předem podklady (o tom, kdy je dostanou, vědí od minulé interakce, kdy byla porada sjednána (popř. od přijetí pozvánky). Podklady se rozumí informace ve všech formách dat (text, obraz, zvuk, video, výkresy, výsledky měření, kalkulace, ...). Jsou uloženy ve standardním prostoru, který má standardizovaný nástroj na připomínky. Za provoz tohoto úložiště (Teams) odpovídá vlastník záležitosti (standardně organizátor jednání).

• 10 minut zahřívacího kola (orientace, ověřit znalost podkladů / přípravu).
• 10 minut věcné argumentace ("přesvědčování"/vysvětlování). Ověření (diskusí), že zúčastnění chápou problém obdobně, doplnění individuálních úhlů pohledu / názorů. Seznámení s výsledky analýzy a představení návrhu řešení (akce/změny).
• Pár dalších minut striktně moderovaného interaktivního připomínkování navrhovaného "řešení". Může být rozděleno do několika provázaných témat.
• To celé proloženo časem potřebným pro záznam dílčích závěrů, identifikaci nejistot apod.
• 10 minut rezerva a domluva na "příště".

Důvody pro odložení přijetí závěru pro dílčí či hlavní téma

• Akceptované otázky / nové nejistoty (akceptuje moderátor/organizátor).
• Nalezený logický rozpor či neshoda s realitou (v navrhovaném řešení).

Účastníci

Pouze ti, kteří jsou pro dosažení cíle (konkrétní dílčí dohody) nezbytně nutní. Samozřejmě s rozumem - pokud je několik velmi úzce propojených a vzájemně závislých témat, je účelné je projednávat společně. Proto může docházet k tomu, že se mají účastnit i lidé, kteří zdánlivě pro některou z dílčích otázek nejsou fatálně nezbytní.

Podklady

Stručné a věcné.

Soustředit se na rozvíjení dovedností v tomto směru.

Nástroje

To je v současné době a daném kontextu poměrně zásadní téma - viz později a samostatně. Ovšem nemělo by to být téma fatální. Všechno podstatné lze dosáhnout i v papírové podobě (jen to dnes nedává smysl).

Klíčové je oddělit & integrovat systém pro podporu řízení pomocí úkolů.

Zápisy

Pro správné pochopení - je samozřejmě účelné/nutné zapsat, co bylo jednáním dohodnuto. Pokud nic dohodnuto nebylo, je zbytečné zapisovat, co kdo řekl. Dohodnutý závěr (i když je to shoda na tom, že jsou potřeba další kroky či informace, aby se téma dalo po jejich provedení/zpracování považovat za uzavřené - tedy že se k němu nutno vrátit v některém z následných jednání) se musí zapsat tam, kam tato informace patří.

• Řídící dokument | procesní model. Popř. strategický dokument.
• Šablona provozního dokumentu (smlouva, VOP, ...) a související metodika a/nebo požadavek na úpravu podpůrného systému (pro generování a záznam provozních dokumentů).
• Plán prací | specifikace požadavků či výstupů projektu.
• Definice podnětu v systému pro správu záměrů.
• ...

Pokud se např. při jednání projektového týmu pro inovaci IS řeší nedostatečně vyjasněné dopady nové legislativy (nedostatečné podklady), musí z toho vyplývající úkol/-y být doplněny do plánu práce. Výstupy těchto úkolů  budou podklady pro příští jednání (technicky oprava & doplnění stávající dokumentace a z ní vyplývající upřesnění funkčnosti či nastavení či dokumentace/školení a ověření, jak náprava plní legislativní požadavky). Takto aktualizovaný bod jednání (tedy informace o provedených změnách a jejich výsledcích poskytnutých předem k prostudování) jen "pokračuje" pro další schůzku (pokud je k jeho uzavření jednání týmu potřeba). Téma, které bylo uzavřeno, se na programu dalšího jednání neobjeví. Tedy když na příštím jednání budou získané podklady zpracovány (tedy v případě nutnosti přeneseny do specifikací / akceptačních kritérií, což je pravděpodobně potřeba interaktivně vysvětlit a sjednat, jaký vliv mají provedené změny na závazné hodnoty projektu), tento bod jednání se uzavře. Pravděpodobně se pro program dalších jednání založí nové body, které by měly potvrdit promítnutí změn specifikací do plánu práce (pokud to již není součástí schválení oné změny).

Udělejte analýzu výsledků posledního jednání.

Nebo si nechte udělat audit (přesněji externí analýzu, jelikož audit je možný pouze v případě, kdy máte platná a funkční pravidla pro organizaci) porad. Nezaujatý pohled na to, jakým způsobem jsou porady připravovány, řízeny a využívány. Ptejte se, jaký mají přínos. Reálně. Konkrétně.

Např. pro aktualizaci směrnice je nutno upravit dokument (jeho pracovní verzi). To znamená zapsat do plánu prací jeho aktualizace přijatou dohodu (čeho se má úpravou dosáhnout) - jako výsledek činnosti "Projednat..." (při tomto jednání) a doplnit úkoly, které byly navrženy (ve stavu "Vytvořen" & následně je sjednat). Navržené změny dle pravidel případně připomínkovat. Současně se příslušné téma zařadí/přidá na program příštího jednání nebo do zásobníku témat pro další postup.

Typy jednání

Interní, popř. projektové schůzky.

• Porada (procesního) týmu (tzv. "pravidelná/provozní porada 'útvaru'...")
  • Účel(-y) - doplníme - obecně by se mělo jednat o hodnocení postupu a případných překážek při adopci změn či aktuálně cílených akivitách (zjišťování příčin opakujících se problémů, ...). Průběžné provozní "výsledky by se nijak zvlášť porovnávat neměly - spíš v intencích controllingu hledat příčiny odchylek aktuálních dat o očekávání (popř. potvrzení platnosti předpokladů i v případě shody).
    Také ona psychologická/sociální funkce - konsolidace týmu.
  • Podklady - dle účelu.
  • Témata - doplníme.
  • Účastníci...
• Jednání projektového týmu... doplníme... změny plánu práce, změny specifikace...
  Projekty všeho typu. Koordinační, možná částečně "řešitelské" (viz dále).
  
• Obchodní jedání?
• Jaké další smysluplné typy jednání znáte?

Hledání řešení - mezi jinými technikami překonávání problémů / výzev je např. brainstorming. K tomu je potřeba, aby se tým (relevantních účastníků) sešel (pokud je to možné, tak osobně/fyzicy) a specifickou moderací specifického průběhu se snažil společně najít postup či způsob(-y) odstranění nejistoty či překážky. Bude se týkat:

• Dílčích projektových týmů.
• Procesu trvalého zdokonalování (vybraných členů procesního týmu).

Pokud hledáte či chcete navrhnout "poradu vedení", je nutno vyjasnit, čím se liší od koordinačního jednání procesního týmu. Konkretizovat cíle (cílem nemůže být "projednat").

Témata

Čemu konkrétně (rozumí se jakým okruhům) by se jednání mělo věnovat. Je účelné pokusit se kategorizovat (vymezit) obsah & charakter možných otázek. Předpokládá se, že veškeré změny musí být realizovány pomocí projektů.

Smysluplná (doporučená)

• Sdílet zkušeností a co/proč z nich vyplývá pro aktualizaci postupů (procesů). Analýza příčin, příznaků, vývoje a důsledků (na základě připravených podkladů & návrhu), hodnocení, závěry.
• Aktualizovat řídící dokument (zapracovat nový obsah ~ samostatně).
• Rozpracovat návrh nového projektu (změny).
• Aktualizovat plán práce (projektu, ...).
• Vyřešit / nalézt shodu v konfliktu lidí či aktivit = odstranit rozpor / nedostatečně přesné zadání či postup.

Sporná

• Předávat informace "odjinud"...
  Nemělo by být přípustné - vedoucí týmu (popř. jeho procesní inženýr/metodik) musí to, co je potřeba upravit, změnit v procesním modelu a standardním způsobem zajistit informovanost lidí o tom co se změnilo a proč. Samozřejmě včetně vysvětlení důvodů - není ale přípustné, aby lidé reagovali "dle vlastního uvážení".
• Dřívější či současné problémy (havárie) a jejich stav.
  Týká se pouze řešitele a zadavatele.

Metodik & metodika

Možná si myslíte, že pro vedení jednání nepotřebujete ani povinnosti / procesy, ani metodiku, Natož člověka, který by ostatní otravoval s tím, jaké vidí rozdíly mezi tím, jak to fakticky děláme a jak by se to dělat mělo či mohlo. Vymýšlel "experimenty" a komplikoval zažité zvyklosti. Pokud ovšem vnímáte, že při zefektivňování využití času jde o pravidla a dovednosti, je zřejmé, že někdo - i pro porady - musí:

• Analyzovat současné postupy a hledat slabá místa.
• Vyhledávat možnosti zlepšení a zdokonalování nástrojů.
• Ověřovat možnosti odstraňování překážek.
• Rozvíjet dovednosti.
• Aktualizovat metodiku.
• Modernizovat infrastrukturu.
• Organizátorům schůzek poskytuje zpětnou vazbu & hodnotit výkon.

Vlastního vyhrazeného metodika si mohou dovolit jen skutečně velké organizace. Bezpochyby by pokrýval i řadu dalších oblastí (řízení pomocí úkolů, možná i procesy atd.). Je ovšem sporné, nakolik je interní řešení efektivní. Stejně jako v řadě dalších oblastí je s největší pravděpodobností velmi užitečné využivat zkušeností odjinud.

Změna

Stačí (pro začátek) nastavit povinnost organizátora mít program a podklady. Tím se myslí povinnost potenciálních účastníků se neúčastnit, když toto nebude splněno (popř. toto opatření může být vylepšeno bednou shnilých rajčat).

"Nikdy nikdo" už žádné (zbytečné) vykecávání nebude organizovat.

Není to až tak náročné. Při troše důslednosti dosáhneme prostřednictvím minimálního "násilí" velmi rychlých a viditelných efektů. Pokud víte o něčem lepším, sem s tím. Pokud vám můžeme pomoci s lepším pochopením souvislostí, dejte vědět. Pokud se chcete vyjádřit, prozatím použijte diskusi pod příspěvkem na LI.