Řízení projektu a programu

Toto je asi zbytečný povzdech nad obvyklým stavem projektového řízení. Bezprostředním podnětem jsou poměrně tristní aktuální zkušeností. Možná to není všude tak zlé. Jenže to, co se objevuje na internetu, mě motivuje k boji s těmi nejškodlivějšími bludy a deformacemi. Takže kde mám kopí a vzhůru proti větrným mlýnům.

Reprezentativní příklad

Velká organizace. Financovaná z veřejných peněz - to situaci deformuje, ale nejspíše nikoli zásadně. Některá chytrá hlava - zjevně na doporučení renomovaného poradce - se rozhodla, že do systému projektového řízení musí zařadit "programy". 

Téměř jistě proto, že chce posílat peníze "programovému manažerovi".

Externímu. Což už vůbec nedává smysl.

Žádný jiný důvod není vidět. Iniciátor přehodil zodpovědnost na projektovou kancelář. Ta řeší otázku, jak "program" do správy projektového portfolia zařadit. Ono to z podstaty věci moc dobře nejde (viz dále). Případný program (pokud není mimo - tedy fakticky nezávislé projektové portfolio) vychází jako paralelní a duplicitní agregace části projektů z portfolia bez sebemenší možnosti něco ovlivnit.

• Projekt je samostatná aktivita. Zodpovídá projektový manažer. Odvolat ho může pouze garant (zadavatel, obvykle "sponzor", kterémuž pojmu se vyhýbáme). Aby mohl nést zodpovědnost, nemůže mu do řízení projektu nikdo zasahovat.
  Aneb "program" nemůže "svůj" projekt nijak ovlivnit (nanejvýš přes garanta, popř. projektovou kancelář), pročež pozbývá smyslu i to, aby se zabýval jeho průběhem. Pokud by "program" měl mít konkrétní výstup... tak je to projekt. Pokud výstup nemá...
• Vývoj produktu (či obdobná aktivita, využívající na své dílčí činnosti projektové řízení) také není program. Je to proces.
• Požadavky či omezení prostředí (řešení koordinace / konfliktů aj. např z hlediska zdrojů) musí zajistit projektová kancelář.
  Jakékoli ambice "programu" jsou duplicitní, či spíše konfliktní, protože musí přeferovat zájmy dané skupiny projektů.
• Případný "program" by mohl ovlivňovat "své" projekty nanejvýš formou poskytování odborného (věcného - k obsahovému zaměření dané skupiny aktivit) know-how. K tomu je ovšem určen expertní panel (projektový výbor, viz nástin směrnice).

Prostě to nedává smysl. Jenže prý bez "programů" to není dost "velkolepé". Zkráta musí to tam být.

Manažer programu

Takže se vymýšlí, co by měl "programový manažer" dělat. Protože konkrétně/reálně to nikdo neví. Výsledkem je paskvil, naznačený v uvedené směrnici.

•  "...optimalizuje cíle..." - to je naprosto šílené. Cíle  jsou na úrovni organizace, definuje je podniková strategie. Ve formě projektových záměrů jsou zadáním pro projekty. Ty pouze dodávají prostředky, které jsou potřebné pro jejich dosahování. Samotné projekty mají pouze zadání / úkol - specifikaci toho, co mají doručit v jakém limitním čase a limitní spotřebou zdrojů. Neexistuje žádná role, která by mohla něco optimalizovat.
• "...zodpovídá za správu sdílených zájmů programu, analýzu rizik a příležitostí..."
  Když pomineme děsivou formulaci "zodpovídá za správu", tak zjevná duplicita/konflikt s koordinační rolí projektové kanceláře. Pro případnou "správu" nelze nalézt žádný rozumný způsob realizace - protože z výše uvedených důvodů "program" nemůže v jednotlivých projektech nic ovlivnit. Rizika a příležitosti také patří PK.

Když se řešilo, jaké konkrétní povinnosti "programového manažera" zařadit do procesního modelu systému projektového řízení, skončilo jednání naprostým selháním. Lidé z PK odmítli činnosti definovat, prý to není potřeba. Ve skutečnosti - není to jejich chyba - opravdu neví, co by to mělo být. Nechtěl bych být na jejich místě.

Aktuální diskuse s účastníky konference o projektovém řízení - "...tady ten pán je autorita, říká, že programy jsou skvělé a nutné...". Dobře - tak proč a k čemu jsou dobré? Co tedy dělá manažer programu? Jak jej vybrat? PMI tvrdí, že program je skupina projektů, které je výhodnější řídit společně než jednotlivě. Fajn... ale pokud manažer programu projekty "řídí" - jsou to ještě projekty? Jak lze určit, že je výhodnější je "řídit" společně? Co přesně to znamená? Kdo má zodpovědnost za co?

Program

Program bychom mohli chápat jako balík projektů. Dává smysl např. pro:

• Dotační program (pokud považujeme dotace či obdobné zločiny za smysluplné). Nebo něco podobného, kde probíhá více souběžných nebo navazujících aktivit ve "vlastním" prostoru. Odděleně od jiných takových (je dobře vidět, že určující je financování).
• Gigantický nezávislý záměr (portfolio projektů s vyhrazenými zdroji) - dobrý příklad je uveden na Wikipedii - program Apollo. Ovšem text nijak nevnucuje, abychom projektové portfolio členili na více částí.
• PRINCE2 (podle lokálních autorit) považuje za program balík projektů, které mají společný cíl (zajímavé je, že téměř nikde jinde PRINCE2 'programy' nezmiňuje).
  • Pokud se "cílem" rozumí výstup, tak to musí být projekt.
  • Existuje (V čem se liší projekty od programů) relativně rozumné vymezení - tzv. "program" se má použít pro "řízení" nejen výstupů, ale i "výsledků" (tím se rozumí užitek získaný uplatněním výstupů projektu). Vycházejí ze strategických cílů. Což odpovídá záměru.
• Projekty, které mají společný záměr... viz vysvětlení dále. 

K jednomu cíli je nutno se dostat jednou posloupností činností - pokud se to děje uvnitř organizace, logicky existují vazby na ostatní projekty; dílčí relativně nezávislé bloky uvnitř projektu jsou naprosto běžným scénářem. Téma je, kdo/jak je má řídi (co si pod "řídit" představujeme - tedy zodpovědost, samostatnost, zda má vlastní plán prací atd.). Bezpochyby platí, že pokud je souslednost činností skutečně nezávislá, je - pokud máme vhodného člověka, který si to vezme na starosti - rozumné ji vyčlenit jako samostatný projekt. Samozřejmě podstatné je, že pro plán práce je nutno využívat centrální zásobník zdrojů. Je zbytečné systém deformovat/komplikovat, např. jenom proto, abychom nekterému člověku mohli poskytnout lepší odměnu (viz hierarchičnost). Pokud bychom "program" řídili obdobně jako projekt, byl by zbytečný. Zjevně by strategické cíle / projektové záměry měly mít výrazně jiný životní cyklus - na první pohled se nemají zabývat spotřebou zdrojů pro získání výstupů, ale musí se soustředit nejspíše pouze na výsledky / přínosty.

Projektové portfolio (projektová kancelář) je nenahraditelné centrální správou zdrojů (resp. pro rozvoj procesu a systému projektového řízení. Péče o záměry ("cíle") spadá do výrazně jiné (byť propojené) oblasti (pravděpodobně to je "řízení (strategických) změn"... jindy/jinde).

Pokud jedna či více organizací potřebuje zorganizovat něco velmi komplexního izolovaně od ostatních rozvojových aktivit, může tomu říkat program. Pro vyjasnění pojmů doporučené pojetí:

• Programy se dle své podstaty řídí každý svým jedinečným způsobem.
  Je nutno si udělat jasno v tom, co znamená řídit program. Ve vztahu k řízení projektového portfolia.
• Program není projektové portfolio jedné organizace (nemůže/neměla by to být ani jeho část). Spíše je to více či méně provázaný systém různých projektů asi i dalších aktivit - funguje (relativně) nezávisle na "mateřské" organizaci - je sám "svou" organizací (představuje izolovaný "ekosystém" + důležité - má vlastní zdroje a nemá vazby na jiné programy/záměry/projekty nebo rutinní činnosti firmy). Asi by se (trošku násilně) dala jako program vyčlenit např. komplexní aktivita při průniku na nový trh. Jenže je to naprosto zbytečné - to je typický záměr. Potřebnou koordinaci musí zajistit zadavatel (garant/správce záměru).

Nejspíš je chaos kolem "programů" způsobený zmatením pojmů. Obvykle se nerozlišuje projektový záměr a projekt. Proto se také občas diskutuje o tom, jestli projektový manažer může zodpovídat za "úspěch projektu" (Co dělá projektový manažer) a je tím myšlen přínos záměru. Pokud "projekt" znamená současně záměr, tak logicky vzniká potřeba vyhodnotit, jak to s ním (záměrem) vypadá. Je ovšem příšerně zavádějící říkat tomu program.

Projekt <- Projektový záměr <- Strategický cíl 

Je důležité si vyjasnit, čemu budeme říkat projekt. Ten pojem by neměl být používán pro jiný typ aktivit. Rutinní činnosti musí být organizovány/řízeny procesně. Jednoduché aktivity jako úkoly (např. nápravu problémů v provozu nemá smysl řešit projektově, ty se musí zvládat bezprostředně / operativně - i když mohou mít větší rozsah - ideálně by měly mít připravený pravděpodobný rámcový scénář atp.). Výjimečné akce bychom měli řídit odpovídajícím způsobem - projektově. To znamená definovat & ovlivňovat:

• Výstupy (dodávky) - akceptační kritéria a jejich postupné upřesňování.
• Plán práce - pokud nemáte odpovídající plán práce, nemáte projekt.
• Čas a peníze (nedílné atributy plánu práce - spotřeba zdrojů na tvorbu výstupů).
• Odchylky, nejistoty/rezervy, rizika.

Doporučujeme používat pojem projekt (protože se nejen z definice, ale zejména z logiky věci má jednat o mimořádnou jedinečnou komplexní aktivitu, u které musíme pracovat s významnými nejistotami) pro aktivity realizující záměr vycházející ze strategického cíle. Bezpochyby může být účelné rozdělit aktivity nutné k naplnění záměru na více projektů - ať už souběžných nebo navazujících.

• Teprve využitím výstupů všech projektů (splněním veškerých podmínek umožňujících realizaci záměru - což může být expanze na nové trhy, zvýšení kvality produktů, ...). Každý strategický cíl představuje žádoucí změnu, která má přinést užitek. 
• Skupina projektů, které mají společný "cíl" (doručit různé výstupy "svému" projektovému záměru a tak mu umožnit se realizovat). Není ovšem většinou snadné smysluplně rozdělit záměr na více nezávislých projektů (byť by to bylo účelné), jelikož nutné činnosti jsou na sobě závislé.
• Záměr má vždy jediného vlastníka (záměru) = nevyhnutelně vlastník procesní oblasti, ve které má záměr přinášet největší užitek. Ten zadává a ovlivňuje "své" projekty (z pozice zadavatele). Pořád platí, že projekt řídí projektový manažer - zodpovídá za splnění přijatého zadání. 
• Případné konflikty v požadavcích na zdroje řeší vždy projektová kancelář podle striktní metodiky určující význam jednotlivých záměrů/projektů (jednoduše dle užitku).

To by mohla být smyslupná verze "programu". Jenže nemá smysl to zamlžovat a komplikovat dalším pojmem. Je dobré udělat si jasno, jakým způsobem mají fungovat záměry a jejich vlastníci (zadavatelé projektů). Jaké jsou jejich povinnosti (viz jinde/jindy - řízení strategických cílů a projektových záměrů). 

Projekt:

• Řídí ho vedoucí projektu (PM), zodpovídá - tedy v rámci projektu rozhoduje nezávisle. 
  • Zodpovídá za transformaci požadavků na výstupy dle plánu prací. Tedy za dosažení sjednaného "produktu" (výstupů).
  • Sestavuje (doplňuje) a koordinuje projektový tým.
  • Řeší odchylky a průběžně aktualizuje plán práce.
• Má projektový záměr (vymezení užitku, který má být s využitím výstupů projektu získán).
• By měl mít zadavatele - příjemce výstupů (lze používa pojem "garant") - člověk/role, který má největší zájem (vzhledem ke "svým" záměrům a potřebám) na získání a použití zamýšlených výstupů projektu v optimální kvalitě (výkon/cena).
  Nedává smysl zavádět dodatečnou roli "sponzor", což se občas chápe jako někdo, z jehož rozpočtu se projekt financuje. Projekty musí být financovány z rozpočtové kapitoly rozvoj, jinak to nejsou (strategické) projekty.

Projektově řídit pouze aktivity, které nelze zvládnout jednodušším způsobem.

Čímž vyvstává otázka, jestli např. lokální změny v jedné procesní oblasti jsou projektem. Či spíše jestli jakékoli změny, které spotřebovávají zdroje (ty vždy patří celé organizaci), má smysl považovat za "lokální" (aneb by si je měl vlastník příslušné procesní oblasti "financovat" ze "svého rozpočtu").
Je jasné, že je to nesmysl. Změny není přípustné provádět svévolně. Téměř vždy budou mít dopady/vazby i na ostatní oblasti. Zdroje jsou vždy společné. Nic takového, jako "lokální projekt", neexistuje. I zdánlivě malá (rozvojová) změna musí být součástí projektového portfolia (správy záměrů). Průběžné zdokonalování interních (uvnitř procesní oblasti) pracovních postupů (pokud nevyžadují financování nebo změny rozhraní) nebo zlepšování dovedností lidí nepředstavuje 'změnu', ale "vývoj" (proces trvalého zdokonalování - CPI) a probíhá průběžně využitím provozních zdrojů (jelikož interně = samofinancování z úspor; měly by být řízeny procesně, popř. s využitím MBO)... detailní vysvětlení jinde/později.

Projekt × portfolio

Řízení jednoho projektu je něco úplně jiného, než správa projektového portfolia. Pokud máte víc než jeden běžící či připravovaný projekt, máte portfolio. Když nic jiného, je při správě projektového portfolia nutno:

• Umožnit stavět projekty kolem zdrojů (TOC / Kritický řetěz). Včetně zmíněné centrální správy zdrojů a klasifikace projektů dle jejich přínostu (priorita).
• Dodržovat pravidla u jednotlivých projektů (předat/zapracovat, hlídat, vymáhat, ...).
• Dohled & podporu.

Pokud máte projektové portfolio, potřebujete projektovou kancelář. Musí mít hodně striktně a konkrétně definované povinnosti. Je dobré, když zvládá prakticky veškeré činnosti spojené se správou projektů. Typicky zahajování | ukončování projektu a změnová řízení. Měla by také administrovat správu podnětů a dle možností i správu požadavků.

Projektová kancelář

Nemusí to být vyčleněný tým, který bude zmateně pobíhat a vytvářet nesmyslné tabulky. Je to role. Pokud máte správné nástroje & metodiku, měly by měsíčně stačit  1-2 člověkody pro fungování kanceláře + 2-5 člověkohodin na každý projekt (což se samozřejmě dle podmínek a charakteru projektů může výrazně lišit).

• Hlavní smysl je koordinace & správa zdrojů.
• Řízení/správa potřeb/podnětů, požadavků. Kompletace a klasifikace záměrů. Zařazování projektů do portfolia (validace a výběr dle dlouhodobých zájmů... více jinde/později).
• Garance metodiky a dovedností (dodržování povinností) všech účastníků projektů.

Doporučená poloha této role není "administrace", ale v kontextu s doporučeným pojetím projektů (realizace záměrů odpovídajících strategickým cílům) spíše jako výkonný orgán systému strategického řízení - hlavní proces v oblasti - podstata povinností ředitele pro strategii. Musí rozhodovat nezávisle a nekompromisně nad úrovní vrcholového vedení (protože má na starosti strategické zájmy).

Projekt × zakázka

Může být, že jste firma, která své obchodní aktivity realizuje striktně projektově. Tedy každá zakázka je samostatný projekt, který je účelné řídit nezávisle (byť samozřejmě respektujeme sdílení zdrojů, pokud by zakázky byly souběžné). Asi je to možné, přesto si neumím v praxi nic podobného představit.

• Zakázky je rozumné řídit jako proces (výjimka móhou být zakázky typu nový produkt).
• Některé aktivity uvnitř zakázky může být užitečné osamostatnit a řídit jako projekt v rámci firemního projektového portfolia. Např. komplexní subdodávky.
• Zákazníkův projekt je něco výrazně jiného, než naše zakázka.
• Dlouhodobá spolupráce není projekt (viz na konci článku).

To jen na okraj. Problematika řízení zakázek a kapacit je samostatné téma. Koordinace projektů a provozu také.

Projekt & strategický cíl

Je extrémně důležité vyjasnit si, čemu budeme říkat projekt. Ten pojem by neměl být používán pro jiný typ aktivit. Rutinní činnosti musí být organizovány/řízeny procesně. Jednoduché aktivity jako úkoly (např. nápravu problémů v provozu nemá smysl řešit projektově, ty se musí zvládat bezprostředně / operativně - i když mohou mít větší rozsah - ideálně by měly mít připravený pravděpodobný rámcový scénář atp.). Výjimečné akce bychom měli řídit odpovídajícím způsobem - projektově. To znamená definovat & ovlivňovat:

• Výstupy (dodávky) - akceptační kritéria a jejich postupné upřesňování.
• Plán práce - pokud nemáte odpovídající plán práce, nemáte projekt.
• Čas a peníze (nedílné atributy plánu práce - spotřeba zdrojů na tvorbu výstupů).
• Odchylky, nejistoty/rezervy, rizika.

Doporučujeme používat pojem projekt (protože se nejen z definice, ale zejména z logiky věci má jednat o mimořádnou jedinečnou komplexní aktivitu, u které musíme pracovat s významnými nejistotami) pro aktivity realizující strategické cíle.

Projekt:

• Řídí ho vedoucí projektu (PM), zodpovídá - tedy v rámci projektu rozhoduje nezávisle. 
  • Zodpovídá za transformaci požadavků na výstupy dle plánu prací. Tedy za dosažení sjednaného "produktu" (výstupů).
  • Sestavuje (doplňuje) a koordinuje projektový tým.
  • Řeší odchylky a průběžně aktualizuje plán práce.
• Má projektový záměr (vymezení užitku, který má být projektem získán).
• By měl mít zadavatele - příjemce výstupů (lze používa pojem "garant") - člověk/role, který má největší zájem (vzhledem ke "svým" záměrům a potřebám) na získání a použití zamýšlených výstupů projektu v optimální kvalitě (výkon/cena).
  Nedává smysl zavádět dodatečnou roli "sponzor", což se občas chápe jako někdo, z jehož rozpočtu se projekt financuje. Projekty musí být financovány z rozpočtové kapitoly rozvoj, jinak to nejsou (strategické) projekty.

Projektově řídit pouze aktivity, které nelze zvládnout jednodušším způsobem.

Čímž vyvstává otázka, jestli např. lokální změny v jedné procesní oblasti jsou projektem. Či spíše jestli jakékoli změny, které spotřebovávají zdroje (ty vždy patří celé organizaci), má smysl považovat za "lokální" (aneb by si je měl vlastník příslušné procesní oblasti "financovat" ze "svého rozpočtu".
Je jasné, že je to nesmysl. Změny není přípustné provádět svévolně. Téměř vždy budou mít dopady/vazby i na ostatní oblasti. Zdroje jsou vždy společné. Nic takového, jako "lokální projekt", neexistuje. I zdánlivě malá změna musí být součástí projektového portfolia (správy záměrů). Průběžný rozvoj lidí či interní (uvnitř procesní oblasti) úpravy pracovních postupů není změna, ale "vývoj" (proces trvalého zdokonalování - CPI) a probíhá průběžně využitím provozních zdrojů (jelikož interně; měly by být řízeny procesně s využitím MBO)... detailní vysvětlení jinde/později.

Logika a principy

Otázka je, jestli má smysl používat pojem "program" uvnitř organizace.

• Pokud daná organizace má strategii a v jejím rámci definovány strategické cíle, musí (všechny) své aktivity koordinovat tak, aby plnila tyto záměry.
• Může se zdát, že by mohlo být užitečné vytvořit hierarchickou strukturu projektů (každý projekt se skládá z dílčích aktivit, z nichž některé mohou být - může se zdát rozumné je řídit jako - samostatné projekty - viz dále). Ovšem projekty mají spíše síťovou než hierarchickou strukturu.
• Můžeme obzvlášť komplexním projektům říkat "program". Jenže pokud se způsob jejich řízení liší od běžných projektů, potřebujeme ve správě projektového portfolia "programovou" vrstvu. Jenže liší se?
  Asi cítíme, že tady něco nehraje.
  Nejspíše je ve hře jako obvykle marketing (školicích a poradenských firem).

Naprosto základním principem řízení (nejen projektového) je nedělitelná zodpovědnost vedoucího.

Takže navrhujeme - pokud chcete efektivně uplatnit principy projektového řízení, nezkoušejte to pouze na základě vlastních představ nebo toho, co vám vnucuje "renomovaná poradenská firma". A už vůbec nevěřte tomu, co se píše na internetu. Je potřeba mít jasno v tom, co skutečně potřebujete a současně celkem důkladný přehled v nástrojích a metodikách. Neškodí troška zdravého rozumu.

Hierarchie × síť 

Projekty v rámci jedné organizace (nebo programu) nejsou hierarchické. Jsou vzájemně závislé prostřednictvím sdílených zdrojů a případných návazností - pokud projekt poskytuje některé ze svých výstupů jiným projektům. Mimoto může být závislost nepřímá - nejdřív je potřeba vyvinout nový produkt, potom zajistit jeho výrobu a ve správný čas zahájit akvizici nových skupin zákazníků. Vzhledem k těmto závislostem nemá smysl se snažit uspořádat projekty hierarchicky.

Proto by nemělo dávat smysl hrát si na programy uvnitř jedné organizace. 

• Projekty mají mít svůj typ (zjednodušeně základní struktura/vlastnosti).
• Více projektů může mít jeden záměr (popř. jeden projekt se může podílet na realizaci více záměrů). Projektový záměr (defacto strategický cíl) je nejspíše tím, čemu by se mohlo říkat "program", pokud by se to interně mělo používat Ovšem záměr/cíl ve vazbě na strategii organizace je mnohem srozumitelnější. Navíc pojem "program" má pro jiné prostředí poněkud jiný význam a nevyhovuje výše uvednému (více záměrů × více projektů).
• Projekty jsou závislé navzájem - časem, prostorem, výstupy, ale především sdílením zdrojů.

Rozhodně pokud narazíme na povídání, ve kterém je těžké se vyznat (např. Program vs Project Management), nepříliš logická a nesrozumitelná tvrzení nejsou vysvětlena, tak je potřeba se důsledně prodrat balastem a hledat podstatu. Ptát se:

• Pokud by mělo platit, že program je množina (úžeji než s jinými) souvisejících projektů - opravdu je účelné mít v organizaci více programů?
• Podle obvyklých popisů představuje program dlouhodobé/trvalé úsilí o dosahování strategických cílů organizace - je to tedy něco jiného, než systém strategického řízení nebo jej má nahrazovat? Je možné, aby v tomto pojetí existovalo několik "programů"?
• Jakou logiku má tvrzení, že projekty se zabývají pouze výstupy, zatímco programy řeší i získaný užitek (viz dopady; tento přístup jednoznačně směřuje k tomu, že jako program dává smysl projektový záměr)?

Řízení spolupráce 

Samostatné téma je řízení "projektů" v rámci dlouhodobé spolupráce s externím partnerem. Může se zdát rozumné chtít dodavateli vnutit standardní pravidla interního projektového řízení (nebo naopak). Můžete to zkusit. Nebo si to zkusit představit (nasimulovat, jak byste se tomu přizpůsobovali v roli dodavatele). Není to dobrý nápad. Pro každou takovou dlouhodobou spolupráci se vyplatí samostatný rámec pravidel, přičemž naprostou většinu detailů by měl definovat dodavatel. Pokud to jen trošku půjde, bylo by užitečné alespoň "připojit" každý dílčí projekt ke sdílené správě zdrojů, případně i záměrů/požadavků/projektovému portfoliu, ale spolupráci nelze řídit stejně, jako jeden interní projekt. Je to specifický režim. Na vyžádání ukážeme, vysvětlíme.

Pro využití projektového přístupu je kritické projekt doopravdy řídit, neschovávat se za nesrozumitelné pojmy a nevysvětlitelné/nepoužitelné koncepce či metodiky (viz Projekty a metodiky).