Role projektové kanceláře

V předchozím článku se ptáme Proč potřebujeme PMO. Rádi bychom totiž zájemcům pomohli ke smysluplnému fungování systému projektového řízení. V některých organizacích - viz anketa na LinkedIn - má projektová kancelář opravdu sporné postavení. Takže je otázka, jak chápat její smysl | účel | poslání. Jaké je rozumné organizační zařazení / uspořádání. Jestli mimořádně komplexní zakázky mají být řízeny jako projekty, popř. jak zohlednit dílčí projektově řízené činnosti procesů (např. vývoj nového produktu) a jestli pro fungování systému není nezbytně nutné zajistit integraci správy požadavků & řízení záměrů (jinde/jindy).

Zásadní východiska

Potřebujeme mít jasno:

• Projekt je mimořádná nestandardní aktivita, která vytváří předpoklady pro splnění projektového záměru.
• Projektový záměr je představa, jak by bylo potřeba upravit organizaci a procesy, dovednosti lidí a technologie tak, aby to mělo pozitivní vliv. Obvykle zvýšení výkonu procesů. Vzniká nejčastěji (popř. povinně) na základě strategického cíle (viz též Projekty a programy + řízení záměrů).
• Realizaci projektů je nutno koordinovat / řídit. Zejména z hlediska dostupnosti zdrojů a případných vazeb mezi aktivitami.
• Jednotlivé projekty jsou instancemi procesu "Zajistit výstup pomocí projektového přístupu" (název je kostrbatý, ilustrativní, v praxi "lépe"). Proces(-y) v této oblasti je nutno trvale a systematicky zlepšovat jako v každé jiné. 
• Nové principy, myšlenky, nástroje, techniky je potřeba ověřovat, transformovat (na lokální podmínky) a integrovat, metodicky pokrýt, předat dovednosti a řízeně zavést do používání. Aneb komplexní péče o know-how a podobné.
• Pro správu projektového portfolia je nutná vhodná technologická podpora.

Projektová kancelář je garantem funkčnosti systému projektového řízení a jeho rozvoje. Proto také nese zodpovědnost za proces(-y) rozvoje dovedností účastníků projektů a zajišťuje dodržování stanovených pravidel. Musí si k tomu v rámci organizace sjednat odpovídající pověření. Jinak svoji roli nemůže naplnit.

Účel systému projektového řízení

Hledáme zcela konkrétní potřeby - co a proč (čeho chceme dosáhnout - obvykle řešení stávajících slabých míst) potřebují lidé, kteří se na řízení a realizaci projektů podílejí. Nejdříve na úrovni jednotlivých projektů. Usilujeme o co nejjednodušší a nejkonkrétnější formulaci (identifikaci reálného užitku).

Zadání pro PM

Nejdříve si musíme ujasnit, co očekáváme od těch, kdo budou jednotlivé projekty řídit. Odfiltrovali jsme představy či přání, které nám připadnou příliš obecné, samoúčelné nebo zavádějící (viz případně dále). To, co bychom měli vyžadovat od projektových manažerů, bude z velké části shodné a částečně to může záviset na typu projektu.

• Obecně platí "...doručit sjednaný výstup co nejdřív..."
  Případná polemika s jinými "definicemi" později, prozatím Čas jsou peníze. Což nic neříká o tom, co od něj "skutečně" očekáváme. Problém pravděpodobně spočívá v tom, že je vrcholně žádoucí pro PM definovat zcela konkrétní povinnosti, o čemž se obvykle domníváme, že "nejde"... viz diskuse či později. Jenže se to udělat musí (v konkrétních podmínkách).
  Takže co by měl "konkrétně" dělat (v obecné poloze).
  
  • Rozpracovat společně se zadavatelem požadavky záměru do specifikací a akceptačních kritérií / testů (může být téma, kdy kdo má zajistit případnou chybějící analýzu potřeb, viz Správa požadavků). Tak zajistit shodu nutných parametrů/vlastností výstupů projektu (resp. vytvořit podmínky pro efektivní dosahování shody).
  • Na základě co nejúplnějšího pochopení skutečných potřeb a souvislostí najít způsob (nutné kroky), jak výstupy doručit. Najít nejvhodnější účastníky (interní a externí subjekty), technologie, know-how, informační zdroje, ...
    Tak sestavit výchozí plán prací.
    Úroveň detailu se v průběhu projektu mění. Podrobněji jinde/později. Plán prací je základním nástrojem řízení projektu, proto musí být trvale aktuální.
  • Na tomto základě (specifikace a plán prací = trojimperativ - co a jak = výstup & spotřeba zdrojů & čas/termín) porovnat možnosti realizace s limity záměru a pokud projekt vyhovuje, vyžádat si potřebné zdroje a uvolnění projektu k realizaci.
    Plán realizace musí vysvětlit/obhájit PM, výstupy zadavatel. Důležité je najít rozumnou podobu validace a kdo by měl zkontrolovat náležitosti zařazovaného projektu. Pokud máme shodnou logiku, tak je zřejmé, že to nemůže dělat nikdo jiný, než projektová kancelář. Nemá se schovávat za nějaký výkonný výbor či jiný pofidérní vynález. Bezpochyby si má/může vyžádat expertní stanoviska. Musí zohlednit možnosti a potřeby organizace (nemá to dělat "rada starších", protože k tomu nemá ani podmínky, ani kapacitu, ani kompetence, ani dovednosti, ani dostatek informací - ta má schvalovat pravidla, podle kterých - nejen - systém projektového řízení funguje). Řádně to zdokumentovat... zjevně bude účelné udělat hezkou případovou studii - ale pozor, každá organizace je jiná...
• Interní projekty (závisí především na interních zdrojích a kompetencích, jsou plně ovladatelné... upřesníme; zajímavým scénářem jsou např. projekty uvnitř komplexních procesů - např. v marketingu včetně product management-u).
• Externí (nákupy) - odstranit obvyklé příčiny potíží.
  • Kvalitní vymahatelné smlouvy s dodavateli.
    Vyhovující specifikace & rozumný průběh výběru dodavatele. Plus pokud je pro definici výstupů nutná součinnost s dodavatelem, nesmí přistoupit na to, že tvorba specifikací je součástí projektu (musí to být samostatný projekt či instance procesu).
  • Validní informace o postupu dodavatele (nikoli pouze podle toho, co dodavatel tvrdí ~ což si musí PM zajistit a potřebuje k tomu podmínky... typicky pravidla pro řízení spolupráce jako součást smlouvy... a musejí být dostatečně důrazná).
  • Robustní / neprůstřelné akceptace - nepřevezme nic, co neodpovídá definovaným vlastnostem.

Určitě se najde spousta jiných očekávání. Budeme moc rádi, když se o své zkušenosti s námi podělíte - určitě budou užitečné pro všechny zájemce. Dle potřeby každý problém a navrhované mechanismy (jejich slabé a silné stránky) rozebereme.

Potřeby na úrovni jednotlivých projektů

Aby PM naplnil výše naznačená očekávání, potřebuje (konkrétně - vynecháme "metodiku, znalosti a dovednosti" apod.).

• Dostatečně efektivní prostředek / nástroj pro:
  • Vytvoření (sjednání) specifikací a z nich odvozených akceptačních kritérií. Tato činnost se obvykle fatálně zanedbává. Příčin je mnoho (samostatně). Často chybí metodiky a nástroje - pozor, specifikaci výstupů musí předcházet analýza potřeb (viz dále/později, viz též výše Správa požadavků).  
  • Sestavení plánu prací (žádoucí funkčnost nástrojů pro podporu projektového řízení, nebo např. Obvyklá funkčnost).
• Vymáhat (tedy opět rozumný nástroj) průběžnou aktualizaci stavu plnění projektových úkolů.
  Možná nad tím kroutíte hlavou - jenže má smysl si nalhávat, že projekt řídím, pokud nemám aktuální informace o tom, jak jsou na tom běžící úkoly? Viz samostatně.

Co by měla zajistit projektová kancelář

Omezíme se jenom na úplně nejnespornější povinnosti.

• Přimět zadavatele (iniciátory), aby své záměry pořádně promysleli / připravili. Vyhodnotit je (rámcově) a iniciovat zahájení práce na přípravě projektu (což v běžném pojetí sice neznamená "projekt", ale fakticky to musí být již korektně nastavené prostředí (technické i organizační). Tím zabránit zahajování nedostatečně připravených akcí a z toho plynoucích konfliktů a ztrát.
• Chránit zdroje (nutno rozvést).
• Aktivně a důsledně sledovat průběh všech projektů. Vyhodnocovat jejich stav a vývoj. Kontrolovat práci a plnění povinností u všech, kdo se účastní. Včetně potřebné podpory. Zabránit pokračování projektu, který se dostal do potíží, které zjevně PM nemůže zvládnout (sám).

Opět - je toho mnohem víc. Mělo by to být ještě mnohem konkrétnější - tak, aby si každý uměl představit, co (a třeba částečně jak) je potřeba reálně dělat. Od toho se odvíjí, jaké prostředky k tomu potřebujeme.

V dříve zmiňovaném článku o PMO jsou formulovány poměrně srozumitelně & stručně konkrétní požadavky / potřeby.

• Řídící pracovníci chtějí lepší přehled o projektech, které se jich týkají.
  Nejen z rolí zadavatelů, projekty mohou do běžného provozu zasahovat mnoha způsoby.
• Potřebujeme lepší způsob správy zdrojů a jejich přidělování projektům. Rozumí se především zabránit přetěžování a z toho plynoucích neefektivit.
• Chci sledovat čas, který lidé spotřebovávají na své úkoly.
• Robustní způsob analýzy projektových dat za celé portfolio.
• Vypořádat změnové řízení (fakticky povinně audit projektu a komplexní aktualizace plánu prací).

Je potřeba převést naznačené (reálně identifikované potřeby) do povinností (nejen) projektové kanceláře. Teprve až se shodneme, co je nezbytně nutno dělat v jakém rozsahu a podobě, dává smysl začít (postupně, možná průběžně, což ale může vést k zacyklení) hledat odpovídající prostředky / nástroje pro podporu jejich plnění.

Potřeby na úrovni projektového portfolia

Pokud má PK zajišťovat výše naznačené, potřebuje:

• Mechanismus pro zpracování podnětů, správu požadavků & případně řízení analýzy potřeb (viz Systém pro podporu řízení podnikových požadavků).
• Nástroj pro (aktivní) řízení projektového portfolia (bude samostatně, prozatím jenom náznak).
  • Centrální evidence projektů. Rozšiřitelná.
  • Při založení projektu automatizovaně vytvořit a spravovat pracovní prostor projektu (viz Projektový Team). Včetně přístupových práv (skupin uživatelů), předdefinovaných šablon určených pro generování dokumentů na základě dat apod.
  • Tím zajistit odpovídající přístup k projektu (datům & dokumentaci) pro PK a jiné role.
  • Data (u všech projektů portfolia) kompatibilní pro analýzu, popř. dohled.
  • Připojení projektu na podnikový zásobník zdrojů.
    Toto je zásadní. Nejobtížnější.
• Velmi flexibilní možnosti automatizace (vytváření či hotová workflow). Např. pro zefektivnění změnového řízení, kontroly, analýza/validace rizik (nutno samostatně) aj. 

Samozřejmě nezpochybnitelnou direktivu (viz nástin pravidel).

Činnosti projektové kanceláře

Není to vyplňování tabulek (vynecháváme strategickou polohu - realizovat aktivity podporující rozvoj organizace a spornou pozici ve správě strategických cílů / projektových záměrů & požadavků). Obecné zadání je "jednoduché".

• Hlavní smysl PK je koordinace & správa zdrojů.
• Rozvoj procesu projektového řízení (včetně know-how a adopce nových prvků, integrace do prostředí orgnaizace) a dovedností PM (resp. všech účastníků).
• Dohled & vymáhání dodržování (procesu a všech souvisejících pravidel).

Navrhované konkrétní povinnosti (a jejich důvody a spouštěcí události - detailně popsáno v procesním modelu, viz pravděpodobný budoucí článek Proces řízení projektového portfolia).

Poměrně "zásadní" otázka je, do jaké míry PK "smí" ovlivňovat projekty. Či spíše jak moc srozumitelně a důkladně je potřeba vysvětlit / nastavit / prosadit elementární principy řízení (co je "zodpovědnost", "povinnost", "pravomoc" aj.).

Uvítáme vaše zkušenosti a názory. Posílejte náměty nebo se zapojte do diskuse na LinkedIn.