Systém pro správu podnětů

Proč

Mimo jiné chceme zabránit tomu, aby se zahajovaly aktivity, které nebudeme schopni dokončit nebo nemohou přinést užitek bez dalších souvisejících nutných změn. Nebo "hurá akce", které již při bližším pohledu nedávají smysl (v horším případě nám je vnutí někdo zvenčí). Nejjednodušší je prostě zakázat pracovat na čemkoli, co není v aktuálně platném seznamu platných (resp. schválených) strategických cílů (projektových záměrů projektového portfolia).

Standardní systémy pro správu projektového portfolia většinou příliš tuto oblast (systematické upřesňování schválených, ale dosud neaktivních projektových záměrů) nepodporují. Systémy pro správu (podnikových) požadavků jsou sice např. v rámci TOGAF prohlašovány za základ, ale reálně neexistují (jen poměrně zoufalé katalogy požadavků-specifikací software). Většinou jsou obsahem portfolia jen projekty (práce). Na základě zkušeností i logiky vychází, že požadavky, podněty, záměry i projekty včetně souvisejících informací je potřeba spravovat ve společném prostředí bez ohledu na aktuální fázi jejich životního cyklu.

Rozšířený životní cyklus

Podnět | záměr | projekt. Požadavky | výstupy | specifikace. Prodkutivita | efektivnost.

• Identifikovat potřeby (např. CPI).
• Specifikovat požadavky (čím a jak potřebu pokrýt - co je potřeba změnit).
• Konsolidovat podněty a požadavky. Uspořádat dle důležitosti/naléhavosti.
• Navrhnout nutné změny (projekty či záměry, pokud je to samostatná akce). Úpravy stávající praxe (postupy, ...), doplnění chybějících činností nebo jejich transformace (sloučení, rozdělení).
• Navrhnout projekt (plán prací, ...).
• Realizovat projekt (může se jednat i o prosté pořízení chybějícího prvku).
• Monitorovat efektivnost záměru.

Správa požadavků by měla být pokud možno jednotná. Je velmi výhodné mít možnost propojovat mezi sebou požadavky různých typů a klasifikovat je jednotným způsobem, popř. přiřazovat záměrům, strategickým cílům, výstupům. Požadavky mohou být na velmi obecné / vrcholové úrovni.

Např. požadavek "Efektivnější systém hodnocení lidí"

• Jeden z předpokladů pro naplnění strategického cíle/záměru "Zlepšit kvalitu práce a přístup spolupracovníků k plnění povinností"
• Podřízené požadavky, např.
  • "Odpovídající dovednosti řídících pracovníků"
  • "Nástroj / informační systém pro efektivní a transparentní správu"
    • Realizace: Projekt "Pořídit systém..."
    • Účel: Transparentnost, doložitelnost, systematičnost, objektivnost, ... co od využívání daného systému očekáváme.
  • "Lepší/odpovídající systém odměňování" ...

[Konvence pro požadavky může být to, že je v poloze "co" potřebujeme - přídavné a podstatné jméno; přídavné nepovinně. Analogicky záměr. Činnosti (popř. projekty) začínají slovesem v dokonavém tvaru... zde např. projekt na pořízení zmíněného informačního systému 

Podrobnější popis v metodice.

Evidence a zpracování podnětu

Použijeme katalogy požadavků & podnětů & záměrů & probíhajících změn (projektů). Jedná se o totéž, jenom v různé formě či fázi životního cyklu (požadavek/podnět | záměr | projekt). Trošku náročnější je správně zařadit, resp. uspokojit komplexní požadavky/potřeby (např. strategické cíle, komplexní povinnosti vyplývající ze změn legislativy apod.).

• Mezi nimi definujeme závislosti - u každé položky určíme, čím a jak je závislá na kterých jiných (případně jaké změny vztahu ovlivňují jejich parametry/hodnotu).
• Určíme hodnotu a rizikovost + orientační kapacitní požadavky (vzácné zdroje).
• To umožní stanovit pořadí pomocí výpočtu / pravidel (dle produktivity - poměr získaného užitku ke spotřebovaným zdrojům, viz analogie pro řízení času).
• Pořadí určuje aktivitu, kterou je nejvýhodnější / nutné upřednostnit - žádné (subjektivní) "priority". Globální optimum, nikoli žabomyší války (viz TOC - konflikt lokálních a globálních zájmů). Snažíme se souběžně realizovat co nejméně aktivit.
• Důraz na respektování limitů v kapacitách včetně povinných rezerv a systém řízení nejistoty pomohou minimalizovat počet současně probíhajících (nově nevhodně zahajovaných) změn.
• Samozřejmostí je propojení na systém řízení rizik.

Priority jsou nesmysl.

Hodnota je užitek - rozdíl mezi celkovým přínosem a veškerými náklady (viz Hodnocení projektového záměru). Sporné se může zdát určení kapacitních požadavků - jde však pouze o rámcové odhady především pro zohlednění omezených zdrojů.

Jak vybrat záměr k realizaci 

Smyslem systému řízení podnětů a požadavků je:

• Velmi jednoduše zachytit každý podnět či jen otázku (ta se musí do podnětu převést, nemá to být Q&A).
• Následně doplnit chybějící informace, souvislosti a propojit se vším, s čím je potřeba. Objektivizovat.
• Průběžně zadávat pro jejich upřesnění úkoly, zařazovat na program jednání, sledovat všechny dílčí změny (+ zaznamenávat historii). Připomínkovat (to je klíčové - znamená to rozšiřovat kontext, zahrnovat více relevantních souvislostí).
• Tak řídit jejich životní cyklus (dle charakteru organizace a typu podnětu různý).
• Schválené záměry (rozsahem co nejmenší, viz MVP ... rozumí se nejmenší možný efektivní rozsah záměru - asi je přijatelné, aby na počátku byl rozsah neurčitý, tedy příliš velký a postupně se konkretizoval a podnět např. vytvářel odvozené dílčí a/nebo postupné minimalistické záměry, dokud se nevyčerpá; zásadní je do posouzování jejich EE zahrnovat i potenciální rizika a vazby, což znamená poměrně důkladně rozpracovat případné další dílčí kroky atd.) seřadit podle hodnoty a vzájemných vazeb. Jakmile se uvolní kapacita, pokusit se realizovat první z nich (u kterého se předpokládá nejvyšší užitek - do jeho užitku je potřeba promítnout potenciální užitek všech na něm závislých, viz detailní metodika).
• Uchovávat všechny záměry, i ty odložené a zamítnuté, včetně důvodů, proč nebyly realizovány. Jsou velmi užitečné při zamítání jiných či stejných "skvělých nápadů".
• Schvalování neznamená (obvykle nepodložený) názor někoho "výše postaveného" (obvykle "líbí × nelíbí"), ale vyhodnocení předem stanovených kritérií, resp. připomínkování, kterým se pro každý námět doplňují chybějící informace využívané pro hodnocení.

Záměr je potenciální aktivita, která má být realizována (známe jeho hodnotu). Evidence je relativně nezávislá (nemusí být integrální součástí systému řízení projektů, byť by asi každá realizace měla být projektově řízena).

• Zabránit konfliktu čerpání zdrojů, pokud záměr s vyšší hodnotou čeká na uvolnění kapacit a mezitím spustíme některý další v pořadí, pro který je dostatek zdrojů.
• Formalizovat faktory, na kterých hodnota záměru závisí (situace na trhu, změny v chování partnerů - např. důraz na jednoduchost komunikace; bude příklad). Potom se celé portfolio námětů

Pokud umíme určit hodnotu záměru, stačí je seřadit. Pokud to neumíme, je nutné se to naučit.

Realizace

Jakmile je záměr přijat (určen k realizaci):

• Je vytvořen "projekt" (v systému správy projektového portfolia projektové kanceláře - to by neměl být jiný systém, ale pokud je, musí být velmi úzce propojený). To zahrnuje i vytvoření výchozího projektového týmu a dalších náležitostí (specifikace výstupů, plán prací, analýza rizik). V takové podobě, která je v dané situaci možná. Odhad nákladů akce včetně záznamu je naprosto kritický. 
• Tím je jasné, kam patří informace (data) týkající se záměru a projektu.
• Jedině tak konkretizujeme kapacitní požadavky v čase. Definujeme závislosti. Projekt nelze spustit dřív, než jsou splněny veškré výchozí podmínky a dokud nejsou k dispozici plánem prací vyžadované zdroje.
• Zahájení projektu se neřídí tím, jak "moc je to potřeba", ale tím, zda disponujeme potřebnými kapacitymi dle plánu práce včetně normativních rezerv.

Nevyhneme se samozřejmě tomu, že se v průběhu realizace může ukázat, že záměr nebyl domyšlený. Ale když to předem pořádně nachystáme, máme možnost to v průběhu hlídat. Poučit se. Příště to odhadnout lépe.

Máme s takovými mechanismy skvělé zkušenosti. Ptejte se!

Bude tady odkaz na detailní metodiku a nástroje, které k tomu používáme.