Jak zrychlit projekty

Obvyklý způsob řízení projektu

Na základě vágní specifikace (výstupů projektu):

• Odhadneme co asi bude potřeba - co mají být dílčí/postupné výstupy.
• Když to jde dobře, jsme schopni společně s vybranými realizátory navrnout posloupnost činností, které snad povedou k žádoucímu výsledku.
• Většinou (to je možná největší problém) existuje jakýsi ne úplně jasně zdůvodněný termín, kdy má být projekt hotov. Většinou vznikl hledáním odpovědi na otázku "Jak dlouho to asi může trvat?". V nejhorším případě jako výsledek návrhu plánu prací vytvořeného tradičním způsobem. Tedy každý, kdo to může ovlivnit, snaží se čas pro (svoji) práci natáhnout na maximum (ví, že se může vyskytnout milion různých potíží a navíc proč se honit).

Tak vznikne plán práce, který má uvnitř každé činnosti skryté mnohonásobné rezervy. Většinou jsou činnosti v nedostatečném detailu - což je na začátku plánování v pořádku, ale pro řízení práce nevyhovující. V průběhu projektu se ovšem i přesto docela často nedaří splnit ani brutálně předimenzované termíny (je to velmi srozumitelně vysvětleno v Kritickém řetězu).

Otázky

Nejspíš vyvolají další otázky. To je dobře. Ptejte se. Zkuste se tím prokousat. Nebo se ozvěte, rádi pomůžeme.

• K čemu - k jakému chování - výše popsaný přístup vede u výkonného člověka?
  • Jaký mají důvod začít práci na svém úkolu co nejdříve a co nejintenzívněji?
  • O co se (za obvyklých podmínek) budou snažit při sjednávání té práce (a co by bylo žádoucí a jak toho dosáhnout; nápověda - jednání s dodavatelem z Kritického řetězu)?
  • Jak obvykle probíhá práce na projektových úkolech (rozumí se souvislost, soustředění, intenzita)? A jaké to má příčiny?
• Bezpochyby máme zájem na tom, aby lidé postupovali nejrychleji - ale jak vyhodnotit, nakolik tomu tak bylo (a pokud to neumíme, tak proč o tom přemýšlet)? K čemu takové vyhodnocení použijeme?
• Jak stimulovat u výkonných členů týmu snahu stihnout svoji práci co nejdříve a co nejrychleji (nápověda - "...nejlepší způsob podpory je neházet klacky pod nohy a nepřekážet...")?
• Proč by mělo být rozumné plánovat na úroveň elementárních úkolů (viz zlaté pravidlo projektového řízení)?
• Jak podpořit soudržnost a součinnost týmu?
• Kolik projektů probíhá současně? Na kolika projektech pracuje jednotlivý specialista? Kolik projektů současně může vést PM?

Když bude práci muset vykonat externí subjekt - o čem s ním budeme vyjednávat? Po pravdě potřebujeme, aby si vlastním úsilím optimalizoval podmínky tak, aby jakmile mu dodáme vstupy, mohl začít co nejdřív a při práci neztrácel zbytečně čas (využití kapacit, ekonomická efektivnost). Musí se mu to vyplatit, jinak to dělat nebude. V nejhorším možném případě bude hledat všechny možnosti, jak upřednostnit jiné aktivity (zakázky), o které má větší zájem. Což zjevně bude platit i pro interní realizátory.

Předpoklady

Potřebujeme pravidla a mechanismy, které řízení projektu usnadní. Projekt je zatížen nejistotou a řídit jej je náročné. Vyžaduje intenzívní pozornost a péči. Neměli bychom si namlouvat, že se dají vymyslet opatření, se kterými bude fungovat sám od sebe.

• Musí být dostatečně jasné, co má být výstupem (jasně definováno pomocí akceptačních kritérií). Pokud na začátku není zadání, bude na konci průšvih. V lepším případě mnohem dřív.
• Vedoucí projektu dokáže pro požadovaný výsledek sestavit (alespoň rámcový) plán prací (s přispěním těch členů týmu, kteří rozumí dílčím výstupům/činnostem).
• Dokáže lidem zajistit potřebné podmínky.
  Např. to, aby když mají pracovat na projektovém úkolu, měli možnost se mu věnovat co nejdříve (nebo aby dali co nejdříve vědět, že v daném čase prostor nemají). Průběžně (s rozumem) je informovat o postupu předchozích činností tak, aby byli připraveni a mohli rychle začít.
• Vedoucí se intenzívně zabývá tím, co dělají členové týmu. Hlídá. Pomáhá.
  • Má zjistit, zda se dotyčný při plnění úkolu přiměřeně či dostatečně snaží, resp. vyhodnotit nakolik se snaží a jak mu to jde. To "stačí", když je daný člověk pro práci na projektu vyčleněn. U těch, kdo současně s tím dělají ještě něco dalšího, musí právě projektový manažer dohlížet na plnění dohod s jeho nadřízeným. To musí udělat osobně, k dispozici jsou naprosto jednoduché osvědčené metody.
  • V průběhu plnění úkolu je potřeba průběžně ověřovat, jestli s ním realizátor nemá potíže, které si nemusí uvědomovat nebo se mu nechce vyvolávat paniku (nebo hůř). Je podstatnou součástí kvalifikace projektového manažera, aby si pro jednotlivé činnosti/členy týmu dokázal nastavit potřebnou intenzitu dohledu a také byl schopen vyhodnotit, nakolik práce probíhá dle očekávání (odhalit problém). 
  • Pokud se objeví překážky, musí rychle zajistit pomoc (mobilizovat rezervy nebo najít alternativní řešení), aby zpoždění na jednom úkolu neohrozilo celý projekt.
• Dokáže členy svého týmu přimět k dodržování pravidel a potřebnému úsilí (umí pracovat s jejich motivací v rámci pravidel dané organizace).
• Činnosti je nutno plánovat v potřebném detailu - rozdělit na reálně oddělené práce/úkoly. Pokud by jeden elementární úkol měl trvat déle než týden (nebo jiná obdobná lhůta dle vlastních zkušeností, rozhodně ne měsíc), tak je pravděpodobně požadován příliš komplexní výstup - práce je obtížně kontrolovatelná.
  Elementární úkoly jsou nutné pouze v aktuálně realizované etapě a to v již probíhajících nebo v horizontu několika málo týdnů navazujících činnostech. Pokud je v plánu prací příliš dlouhý, byť konzistentní blok prací, který má vykonat jeden subjekt v souvislém čase, je potřeba dohodnout s realizátorem jeho rozdělení na vyhodnotitelné části či jiným způsobem zajistit věrohodnost informací o průběhu činnosti.

Toto obvykle vyvolá dost zoufalou nediskusi o tom, že "...udělat pořádný plán práce dá moc práce a udržovat jej stále aktuální je úplný nesmysl. A rozhodně není možné přinutit lidi, aby každý den aktualizovali u svých úkolů zbývající čas a práci." 
Inu - pokud jste o tom přesvědčeni, tak vám nejspíš nepomůžeme. Pokud si nejste jisti, rádi pomůžeme spočítat, jakou hodnotu má jeden den trvání projektu. Pokud by to mělo být méně, jako stonásobek "nákladů" na řádné řízení projektu, asi to nedoporučíme. Bude trošku problém se domluvit, jaké "náklady" představuje to, když se projekt řídí korektně, protože nám vychází jako ztráta to, když se korektně neřídí. Když chcete někam dojet autem, tak se to nedá zvládnout, aniž někdo hýbe s volantem atd.

Průběžná aktualizace stavu činnosti je naprosto kritická. Pokud nedokážeme přimět lidi, kteří na jednotlivých úkolech pracují, aby každý den (nebo při "každé příležitosti" - tj. když se někam ve své práci posunou) aktualizovali "odvedenou práci+čas & zbývající čas+práci", projekt neřídíme.

Realita a nepopiratelná fakta

Čas jsou peníze.

• Obvykle čím dříve máme potřebný výstup k dispozici, tím vyšší užitek přináší (vynechejme výjimky potvrzující pravidlo). Téměř nikdy nevzniká škoda tím, když je výstup hotov dřív, než se původně předpokládalo.
• Dost často existuje fatální limitní termín, do kterého je potřeba mít výstupy k dispozici (reálně je vždy dán projektovým záměrem, jen ho občas neumíme nebo nemáme chuť stanovit). Je závislý na následujícím:
  • Výstupy jsou určeny pro konkrétní termínovanou událost nebo při jejich nedostupnosti hrozí fatální škody.
  • Při překročení daného termínu již pravděpodobně nelze získat tolik užitku, aby (spolehlivě) uhradil náklady projektu.
    To znamená, že je v průběhu projektu nutno neustále aktualizovat plán prací a vyhodnocovat, zda není ohrožena ekonomická efektivnost záměru. Toto je poněkud nestandardní přístup, který je dobré důkladně vysvětlit, promyslet, ověřit. Je to ovšem nejdůležitější princip, podle kterého by se měly projekty řídit (více metodika). 
• Potřebujeme, aby realizátor činnosti začal na svém úkolu pracovat ihned, jak je to možné. Neměl by dělat nic jiného. Chceme, aby se snažil mít ten úkol hotov (v požadované podobě/kvalitě) co nejdříve.

Nedává smysl nastavovat na úkol lhůtu/termín. Nikdo neví předem, jak dlouho to bude trvat. Takže tato hodnota může pouze způsobit problémy. Hodnotit výkon/přístup člověka podle toho, jestli stihne nepodložený termín, také není příliš rozumné. Pro nejlepší možné odhady časové náročnosti by mělo platit, že polovina činností skončí dřív a polovina později dle normálního rozdělení.

Hodnota času

Snažíme se najít způsob, jak realizátorovi jednoduše a jednoznačně vysvětlit, že jakmile bude moci na svém úkolu pracovat, musí zapomenout na všechno ostatní a má se ze všech sil snažit svoji práci co nejdříve dokončit. Potřebujeme ho k něčemu takovému stimulovat. Dát mu důvod (motiv), aby to tak dělal. Sice peníze nejsou motivační faktor (nejspíš nebude stačit, že vedoucí slíbí, že jeho úsilí objektivně vyhodnotí), ale pro účely stimulace výkonu se použít dají (výše odměny vyjadřuje důležitost či úspěšnost). Potřebujeme dostatečně jasný scénář, aby bylo zřejmé, že nejde o dokončení v jakékoli lhůtě, ale prostě co nejdřív.

Čím dřív skončí, tím lepší bude hodnocení. Což znamená začít nikoli od konce, ale od začátku (od maximální odměny za dokončení v extrémně krátké době po nulovou odměnu za lhůtu, ve které je sporné, že je výstup pro projekt ještě užitečný... resp. mnohem dřív, protože je potřeba zahrnout hodnotu rizika). Čímž samozřejmě jakousi lhůtu pro dokončení dáváme, ale v souladu s výše uvedenou nutností průběžně sledovat průběh práce je minimálně dvojnásobná oproti "pravděpodobné době trvání s obvyklým přístupem", spíše vícenásobná, jelikož současně stimulujeme člověka k tomu, aby skutečně začal co nejdříve a co nejrychleji zjistil případné problémy (které jsou u projektů přirozené), neodkládal práci či řešení potíží.

• Činnosti mají vytvářet dílčí/postupné výstupy. 
  • Každý výstup by mělo být možno ohodnotit (jaký je jeho podíl na hodnotě/užitku úplného řešení).
  • Činnost vytvářející daný výstup má hodnotu, která představuje nákladový limit oné činnosti.
  • Podíl na celkové hodnotě výstupů projektu umožní stanovit časový limit.
• Na tomto základu lze (pravidlo) přislíbit realizátorovi za rychlost odměnu, která se v čase bude snižovat. Lze to dělat jednoduše i složitěji, záleží na podmínkách - co se osvědčí (bohatě stačí lineární vztah od násobku hodnoty času pro nepravděpodobně krátký čas po nulu v limitu).
  • Podstatou je nalezení limitní lhůty na každou činnost. To musí udělat projektový manažer (nejlépe dle pravidel projektového řízení za účasti potenciálních realizátorů - musí být schopen minimalizovat potenciální tlak jednotlivců na prodlužování termínů - měl by být schopen obhájit, že to nikomu nemůže prospět a celému týmu/projektu jenom uškodit).
  • Jednoduchý způsob je rozdělení disponibilního času podle hodnoty výstupů na jednotlivé činnosti. Výchozí rozložení spotřeby kapacity nemůže být "objektivní", nikdo neví, jak dlouho to bude ve skutečnosti trvat.
  • Musíme rozdělit práci na co nejmenší kroky. Potom by to mohlo být snadné. Dohodnou se tři typy náročnosti - den, dva a půl a týden. To jsou limity. Ve skutečnosti by to v průměru měla být např. polovina (záleží na týmu, zkušenostech, charakteru prací). Když vedoucí projektu nastaví nereálný nebo zbytečně měkký limit, tak ho opraví.
• Pravidlo nemá být dogma, podobu a výši odměny za provedení musí určit vedoucí projektu podle skutečné situace a nasazení lidí.

Dá se použít třeba nepřímá závislost - při dokončení v limitu žádný bonus, při dokončení v čase, který odpovídá normativní části limitu (např. na obrázku je to 75%) je to 100% cílové odměny. Čím dřív se podaří úkol dokončit, tím vyšší odměna.

Limity vychází primárně z žádoucí lhůty realizace projektu. Mohou vzniknout mechanicky - když vedoucí projektu celkovou lhůtu rozdělí na dílčí kroky ("shora", viz výše). To, nakolik bylo skutečné dokončení závislé na intenzitě práce a nakolik na nesprávném stanovení limitu, stejně musí vyhodnotit v průběhu a na konci práce.

Je zásadní, že limity, se kterými se u jednotlivých činností pracuje, by měly představovat alespoň dvojnásobek pravděpodobné doby trvání. Limit a očekávané dokončení mají i zásadní funkce pro řízení nejistot/rezerv, sledování postupu a případnou podporu.

Pokud pověřený pracovník s nastavením limitu nesouhlasí, vyjednává s využitím výčtu kroků/prací, které musí pro splnění úkolu udělat. Pokud se ukáže, že činnost nemá realistický limit, může být potřeba přepočítat i všechny ostatní. Každá činnost/realizátor může mít jinou vazbu odměny na rychlost podle její důležitosti a náročnosti. Schopnější členové týmu budou dostávat obtížnější práci a vyšší bonusy - to je v pořádku. Bude vhodné bonusy vyplácet pouze v případě, kdy se projekt podaří dokončit "včas" (resp. celkový objem bonusů by měl mít obdobnou závislost k dokončení celého projektu). Tím by měl být podpořen zájem všech členů týmu na tom, aby i ostatní činnosti proběhly co nejrychleji.

Doporučená podoba

Jak plánovat a ovlivňovat průběh prací na projektu (rámec, detaily v metodice).

• Zadání obsahuje specifikaci a celkové limity (nákladový, časový). V ideálním případě i hodnotu času (cena jednoho dne trvání projektu / bonus za dokončení).
• Podle odhadu nejistoty a dalších parametrů se vůči limitu vytvoří nárazník (rezerva; obvykle iterativně, korektní úroveň nejistoty lze stanovit až na základě plánu práce - rozpadáme celkový výstup a limity na dílčí = viz dále plán práce).
• Čímž dostáváme "požadované/žádoucí trvání" (nikoli termín). 
  Pokud je stanovena vazba dodatečného prospěchu projektového týmu z rychlejšího ukončení (hodnota času), bude mít vliv na zjištění nejvýhodnější doby trvání. V interním prostředí vždy budou existovat faktory, které práci na projektu budou narušovat/zpomalovat - proto obvykle není možné zajistit, aby práce na projektu probíhaly naprosto souvisle. Nemusí být jednoduché stanovit nejméně špatnou rychlost postupu - primárně jsou práce omezeny dostupností zdrojů. Takdy má klíčovou roli projektová kancelář a centrální správa zdrojů (platí i pro koordinaci s neprojektovými aktivitami).
• V určeném časovém prostoru mají být provedeny práce. Pro plán práce je dobré mít rámcový odhad jejich pracnosti a trvání, nezbytné jsou vazby.
  • Činnosti nemají (pevné) datum zahájení (je nutné ho chápat jako "očekávané"). Realizátor se snaží dle možností připravit, aby při blížící se možnosti zahájení práce měl volnou kapacitu a také měl připraveno vše, co lze udělat v předstihu.
    Zjednodušeně si organizuje práci tak, aby s blížícím se projektovým úkolem dle možností nepracoval na jiných nepřerušitelných úkolech - aby se věnoval tomu, co lze jednoduše přerušit a dokončit později.
  • Celý plán práce se neustále aktualizuje dle termínů očekávaného ukončení probíhajících činností.
    Pokud to tak má být, je velmi užitečné, aby systém pro podporu projektového řízení měl přístup do termínových kalendářů členů týmu a mohl jim buď přidělené úkoly přímo zařadit (případně přeplánovat) nebo předat se zpětnou vazbou, aby se průběžně aktualizovaly očekávané termíny dokončení.
  • Pracnost se od trvání liší tím, jakou část své kapacit může realizátor na sjednaný úkol vyčlenit.
• Při provádění
  • Realizátor průběžně upravuje (hlásí) zbývající čas a zbývající práci.
    K tomu se dá velice dobře využít mechanismus pro sledování využití času.
  • Pro návazné činnosti (jejich realizátory) se při významné odchylce generuje upozornění na změnu očekávaného termínu možného zahájení práce.
  • Vedoucí projektu průběžně ověřuje dostupnost zdrojí (lidí i dalších). K tomu potřebuje evidovat, kdo aktualizovaný úkol nepotvrdil. Měl by osobně dohlédnout na každé předání práce do dalšího kroku - zkontrolovat, že navazující činnost je zahájena a má potřebné podmínky. Včas zjisit a pomáhat překonávat překážky.
• Za rychlou práci je lepší hodnocení (dle zvyklostí a pravidel pro řízení výkonu, zjednodušeně cílová prémie) než za pomalou. Nikoli vůči předem stanoveným termínům, ale skutečná rychlost - absolutní čas, za který byl úkol splněn.
• Limit úkolu slouží pro řízení & stimulaci výkonu - práce dokončená po limitu nemá nárok na žádnou cílovou prémii (pozitivní hodnocení), resp. je potřeba tomu za každou cenu zabránit. Limit by měl být v násobcích odhadovaného trvání (viz výše) - asi 80% činností by mělo trvat zhruba onu "očekávanou" dobu - aby realizátoři měli motiv se snažit.
  Detaily dle konkrétních podmínek a zkušeností - standardního systému řízení výkonu, stávajících pravidel projektového řízení, zvyklostí týmu. Ze začátku využívat nové postupy jen velmi opatrně. Zkušenosti je nutno vyhodnocovat a hledat vyvážení požadavků a možnosti/omezení (zlepšovat kvalitu odhadu limitů).

Podstatou je požadovat, podporovat a hodnotit co nejrychlejší splnění přiděleného úkolu. Jednotlivé úkoly jsou navrženy, resp. průběžně upřesňovány tak, aby se všechny činnosti projektu zvládly do jeho "požadovaného ukončení" nebo dříve.