Vlastník versus manažer

Východiska 

Toto téma navazuje na diskusi, zda firma potřebuje nebo nepotřebuje manažery. Také jsem kdysi dávno více lidem slíbil toto téma rozpracovat. Neuvádím vlastní názory založené na osobních pocitech a zkušenostech. Snažíme se diskutovat (ani ne dokázat), zda ne/existuje objektivní příčina, kvůli které vzniká mezi rolí majitele a manažera antagonistický rozpor, jak tvrdí P. F. Drucker (částečně popsáno v To nejdůležitější..., část "Nový podnik | THE NEW VENTURE", str. 124).

Předpoklady:

• Naprosto běžná firma - žádný nadnárodní kolos (tam je konflikt zájmů zjevný, byť občas je navíc deformován - krátkodobými - zájmy institucionálních vlastníků).
• Firma má reálné vlastníky. Nikoli institucionální.
• Roli hraje velikost a stáří firmy (čas má zásadní vliv).

Klíčové otázky:

• Jaký je důvod se tímto tématem zabývat (co je podstatné - viz závěr)?
• Proč by tyto role neměly být slučitelné?
• Jaký účel mají a jaké konkrétní a nesporné činnosti vykonávají?

Odpovědi hledejme v opačném pořadí. Pamatujme, že podstatné jsou otázky, nikoli odpovědi.

Majitel × manažer

Pod těmito pojmy si představujeme každý něco jiného. Pokud má tato úvaha dávat smysl, musíme je vnímat shodně (nelze definovat nové, tím by se to jen zhoršilo).

• Majitel - člověk, který drží ve firmě majetkový podíl. Z toho titulu má nárok na podíl na užitku, který firma vytváří. Ten může čerpat různými způsoby.
  Ignorujeme individuální či deformované představy, jako např. to, jestli, jak a proč má či nemá z titulu svého majetkového podílu "nárok" na účast při řízení firmy atd.
• Zakladatel - člověk, který dokázal vymyslet, vytvořit a uvést na trh nosný produkt & získat primární zákazníky. Nebo si jinak vytvořil osobní vazbu na firmu. Obvykle je majoritním nebo významným majitelem. Pojem "vlastník" používejme jako průnik těchto dvou rolí. Prostě "angažovaný majitel".
• Manažer - danou firmu "provozuje" - řídí. Stará se o to, aby plnila svoje funkce (primárně poskytování užitku zákazníkům, protože bez toho firma nemá nárok na existenci). Co znamená "řídit", se snaží částečně vysvětlit tento text + vymezení pojmu 'řídící pracovník' . V jistém smyslu se jedná o "všechny řídící pracovníky", technicky vzato pouze o vrcholového (ostatní jsou "k obrazu jeho").

Zájmy vlastníků × manažerů

Jen ty nejdůležitější. Faktické zájmy, nikoli poruchy osobnosti nebo naivní představy.

• Vlastnik - maximální zhodnocení investice v neurčitém časovém horizontu. Obvykle bude nejistý (donekonečna - pravnoučata; investicí je především úsilí, které do vzniku a rozvoje firmy vložil). Čím víc je "zakladatel", tím větší váhu bude přikládat stabilitě a perspektivě a tím menší krátkodobým finančním tokům.
  Jeho dominantní zájem. Vše ostatní je nepodstatné.
  Dle možností hledejme další nesporné a objektivní zájmy. Samozřejmě to může být u různých lidí různé, toto je obecná podstata. Jistě to může být někdy škodlivé.
  Nezabývejme se scénáři, kdy zakladatel stvořil firmu pouze za účelem rychlého "zhodnocení příležitosti" (prodeje - "startup"), resp. tím je potřeba se zabývat samostatně.
• Manažer
  Jde o zájmy "role", nikoli konkrétního člověka. Pro lepší pochopení uvažujme jiného člověka, než majitele.
  Je pověřen "řízením" firmy - jeho zájmem je splnit sjednaná kritéria. V horším případě má zájem na vlastním prospěchu, který je silnější, než obava z případných negativních důsledků preferování osobního užitku před zájmy firmy. Zájmem vlastníků je, aby tato kritéria byla sjednaná & jednoznačná + dosaženo co nejlepšího sjednocení zájmů (resp. odstranění rozporů mezi osobními zájmy manažera a zájmy firmy; zamezeno chování poškozujícího firmu).
  Dosahovat srozumitelných & měřitelných výsledků dle dohody s vlastníky (to platí, i když roli manažera má zakladatel - na začátku potřebuje dostat firmu do zisku, důležitý je průběžný/dlouhodobý charakter). Vnímáme, že nemá žádný osobní (vlastní, přirozený - v této roli) zájem na dlouhodobé stabilitě a prosperitě firmy. Pokud mu budou nabídnuty lepší podmínky, půjde pracovat ke konkurenci. Obvykle usiluje o co nejlepší hospodářské výsledky v krátkodobém/dohodnutém horizontu (typicky v aktuálním, lépe v příštím roce).

Z výše uvedeného nevyplývá, že by vlastník nemohl být současně manažerem. Že by neměl či nemohl řídit vlastní firmu. Na začátku to tak dělat musí.

• Člověk, pracující jako nájemný manažer, nemá důvod firmu poškodit (pokud to není agent konkurence či zločinec). Ovšem:
  • Neví, jak dlouho ho bude živit.
  • Nemá dominantní zájem (motiv) na dlouhodobé prosperitě a nemusí přikládat zásadní význam stabilitě.
    Osvícení manažeři chápou, že je v jejich zájmu investovat úsilí do systematického zlepšování podmínek/organizace - stabilita usnadňuje řízení a všechno ostatní, zvyšuje produktivitu a efektivitu. Je to prostě pohodlnější a výnosnější. Plus hodnota na trhu práce. Osvícených je málo...
  • Až na výjimky se bude zabývat osudem firmy nejdéle k datu svého očekávaného odchodu (mnohem častěji ke konci hodnoceného období; to s odchodem je zbožné přání, které nemá moc společného s realitou; problematika majetkové účasti jinde).
  • Jeho chování určují aktuálně sjednaná měřítka výkonu (současně vyjadřují momentální hodnotu jeho práce). Je pro něj nevýhodné nebo nemožné spekulovat na dlouhodobé výsledky firmy. Snaží se s majiteli dohodnout taková kritéria, která v daném čase maximalizují jeho užitek vůči vynaloženému úsilí.
    Obvykle - turbulentnost prostředí - bude jeho zájmem, aby horizont, na který se podmínky sjednávají, byl co nejkratší. Čím vyšší neurčitost, tím vyšší by musel požadovat prémii za riziko. Tohle bývá opravdu dilema. Tady potřebujeme osvícené majitele, kteří si nechají poradit.  
• Pokud je vlastník současně manažerem, není nikdo, kdo by jej dokázal z této pozice odstranit, pokud na ni nestačí (bohužel není snadné se zbavit ani nájemného manažera - v obou případech musí být k dispozici náhrada).
• Primární překážkou zvyšování efektivnosti firmy jsou právě nedostatečné dovednosti a/nebo nedostatek kapacity. Málo času, sporný výběr spolupracovníků a partnerů, ...
• S velikostí firmy se nároky na způsobilost pro řízení firmy progresivně zvyšují (viz dále). 

Co mají tyto role za úkol

Rozdělení není samoúčelné, je potřeba vědět, jaké činnosti vyžadují jaký způsob práce, dovednosti a jaké osobní předpoklady. Musíme si být jisti, zda tyto činnosti ve firmě potřebujeme a jestli je vůbec lze osamostatnit.

• Vlastník (v čase)
• Nejdříve tu firmu "vymyslí". Začíná před jejím založením.
• Navrhuje a vyvíjí strategické produkty, vybírá strategické partnery, hledá příležitosti.
• Buduje / rozvíjí její personální (+ technologické a další) kapacity.
• Určuje principy, priority, pravidla - podnikovou strategii. Směr. 
• Manažer
  • Spoluvytváří, rozpracovává a především realizuje podnikovou strategii (toto téma samostatně, zejména potřeba zpětné vazby).
  • Záměry strategie přetváří do konkrétních opatření všech typů (personální, obchodní, ...). Tedy se znalostí konkrétních segmentů trhu, konkurence, produktů, zákazníků, vlastních spolupracovníků a technologií určuje a řídí změny naplňující strategické záměry.
  • Vrcholově koordinuje probíhající činnosti (zajištění/podpora součinnosti spolupracovníků dle velikosti firmy - není tím myšlen dispečer ani holka pro všechno).

Pokud výše uvedené platí, jsou to výrazně odlišné role. Pro jejich výkon jsou potřeba různé sady dovedností + osobnostní předpoklady. 

Způsobilost & předpoklady

Je otázka, nakolik se dovednosti a předpoklady pro zvládnutí obou rolí vzájemně podmiňují, resp. vylučují. Bezpochyby to závisí na konkrétním člověku. Výjimky potvrzují pravidlo. 

• Vlastník
  • Vizionář - nezatěžuje se tím, jestli to "jde" nebo ne.
  • Tvůrčí a koncepční myšlení - nezajímají ho překážky.
  • Nadšenec. Netrápí se mírou rizika.
  • Touží po úspěchu - nikoli dostatečném, ale představitelném. 😎
  • Umí přesvědčit (nadchnout) a vybrat správné spolupracovníky.
• Manažer
  
  • Realizátor - důslednost + pečlivost + komplexnost.
  • Systémové myšlení - detail + hledání překážek.
  • Opatrnost. Optimalizace (výkon / cena).
  • Úspěch = splnit kritéria.
  • Umí počítat, plánovat, organizovat, optimalizovat, koordinovat, …

Na základě uvedeného to vypadá, že se ty role spíše vzájemně vylučují. Jenže ani to není dost dobrý argument, abychom mohli s jistotou tvrdit, že jsou nebo nejsou slučitelné. Navíc na počátku je vždy zastává jediný člověk. Výběr spolupracovníků je sporný, lidi by si měl hledat každý vedoucí týmu (více jinde). Vlastník musí zaujatě prověřovat a moderovat personální práci v celé organizační struktuře (téma HR také jinde).

Existuje něco nesporně objektivního, co by tyto role - zjevně v čase a ve vazbě na velikost firmy - jasně stavělo proti sobě?

Disponibilní kapacita

Hledáme objektivní důvod, proč od jisté velikosti firmy nemůže být stejný člověk současně v roli vlastníka a manažera. Je to nejspíše objem práce, kterou je potřeba v těchto rolích vykonávat. Konflikt naléhavého × důležitého (Eisenhower).

S velikostí firmy se zvětšuje rozsah důležitého i naléhavého.

Může se zdát, že práci lze zadat podřízeným (používá se pojem "delegovat", který je hodně zavádějící). Dají se vytvořit projektové týmy (nazvat je můžeme jakkoli jinak), které se budou zabývat přípravou strategických záměrů a všechno "dokonale" sežvýkají a srovnají. Pro běžný provoz je tak jako tak nutno nastavit pravidla a zaúkolovat "dozorce". 😏

• Pokud se jedná o něco, co lze spočítat (není potřeba rozhodovat), je správné to tak udělat. Na co mohou a mají fungovat pravidla, není účelné řešit pořád dokola. Viz procesní přístup.
• Pravidla se musí průběžně validovat - zda jsou nastavena správně. Podmínky se v čase mění a s nimi se musí měnit pravidla. Tady už je sporné, co se dá "mechanizovat".
• Ať chceme či ne, požadavky na kapacitu pro výkon obou rolí narůstají.
  Se vzrůstající velikostí & složitostí firmy obvykle progresívně.

Organizační, technický a logický imperativ (mírně zjednodušeno).

• Pokud jedna role přesahuje kapacitu jednotlivce, je potřeba ji rozdělit.
  • To může být i jediný člověk navíc, pokud si část nechává původní vykonavatel (jedna role může mít víc činností, pozice více rolí; asi není reálné, že by role měla jenom jedinou povinnost/činnost - proto se musí činnosti z rolí vyčleňovat/transformovat).
  • Pokud ovšem práci rozprostírám mezi více lidí, vzniká povinnost ji koordinovat. Koordinace zvyšuje spotřebu kapacity. O zajištění způsobilosti těch nově zapojených nemluvě. Tím vzniká tým a původní role výkonu dané činnosti se mění na vedoucího nového týmu.
    Toto je nutné mít pod kontrolou. Provést dřív, než je pozdě. Proto je tak užitečný procesní přístup, který role a činnosti jasně pojmenovává a snaží se i správně nastavit kapacitní očekávání.
  • Je časté, že předáním práce, kterou původně dělal jediný člověk, na dva jiné, se tomu původnímu vykonavateli vůbec neulehčí, resp. ze začátku to zcela logicky bude naopak (detaily samostatně).
    Což je také důvodem, proč se tomu vyhýbáme.
• Pokud člověk vykonává více (nezávislých) rolí a chybí mu kapacita, je potřeba se preferovat tu nejdůležitější a postupně se zbavovat ostatních. Pokud nedělitelná role vyžaduje víc kapacity než jednoho člověka, musí být vytvořen tým (rozpad dané role + koordinace).
• Nedává smysl, aby jediný člověk s nedostatkěm kapacity současně zastával více běžných (může ji vykonávat více lidí v organizaci) rolí, pokud jejich výkonem může být pověřen někdo jiný. Klíčové role ovšem není snadné předávat. Plus téma zastupitelnost.

Dle elementárních principů organizace práce tedy musíme v situaci nedostatku kapacit role vlastníka a manažera oddělit. Při dalším růstu kapacitních požadavků si pověřený člověk buduje "svůj tým", vytváří pokročilou strukturu rolí a povinností. Viz princip jediného zodpovědného vedoucího. Podstatná je premisa, že neexistují činnosti, které by musel vykonávat výhradně vedoucí.

Důležité × naléhavé

Co se stane, když to neuděláme.

• Strategické záležitosti (z role "vlastník") jsou ty "důležité". Jejich důsledky mají zásadní vliv na dlouhodobou prosperitu.
• Obvykle nejsou naléhavé. Potřebují k řešení spoustu dalších zdrojů / informací a času. Je snadné je odkládat. Když se firma rozbíhala, měli jste relativně dost času na přemýšlení nad tím, co chcete, potřebujete a musíte. Na hledání příležitostí. Navíc to nejspíš bylo i naléhavé. Proto to fungovalo.
• Operativa - požadavky běžného provozu na "rozhodování", ale i na validaci a korekce provozních pravidel sice nejsou tak "důležité", ale jsou o to "naléhavější".
• Pokud se zakladatel firmy nedokáže operativy zbavit (předat - systémově/trvale), tak mu zkonzumuje veškerou kapacitu (nebo tolik, že na důležité jí nezbývá dost).

Prostá logika a 100% praxe.

Podívejme se kolem, popř. na sebe - důležitým záležitostem se věnujeme, až když hoří. Až v situaci, kdy pokud je nevyřešíme "hned", budou důledky katastrofální. Na některé se nedostane vůbec. To není nejlepší možný způsob vedení firmy.

Najděte & vychovejte si vrcholového manažera. Bude vaši firmu řídit a musí to umět. Čím dříve, tím lépe.

• Vlastník musí mít dostatek kapacity na přemýšlení o nových možnostech, na hledání kontaktů a příležitostí. Průběžně připravovat změny strategie. Určovat směr (nebo iniciovat jeho hledání). Popř. firmu jenom "sledovat".
• Musí být schopen (byť i s externí pomocí) hodnotit výkon vrcholového manažera, podporovat rozvoj dovednosti, zvyšovat nároky. Pokud ten nebude zvládat svoji práci, musí ho vyměnit. Dohlížet na to, aby se věnoval rozvoji svého zástupce a nástupce. A na všechny jeho další povinnosti. Někdo to dělat musí.
• Může a musí moderovat a dozorovat rozvoj systému řízení. To je nástroj, pomocí kterého ovlivňuje výkon firmy (strategický rozvoj & práci vrcholového vedení).
• Má šanci vidět svoji firmu z odstupu a díky tomu iniciovat strukturální změny. Ty jsou nutné - každý systém se musí vyvíjet (adaptovat), jinak zanikne.
  Při pohledu "zevnitř" obvykle není potřeba nic měnit.

Důvod: Krize růstu

Protože právě to většina úspěšných podnikelů nedokáže (nepřipouští, že největší překážkou budoucích úspěchů jsou ty minulé), dostávají se firmy do "krize růstu". Což je důsledek nedostatečné a nesprávné dělby práce - nevhodné organizace a řízení. To je důvod, proč se tímto tématem zabývat.

• Pokud již firmu nemusíte dotovat (prací zdarma, penězi), naopak vám firma poskytuje dostatečný zdroj příjmů, tak uživí i výkonného manažera. Pokud by to v konkrétním případě nebyla pravda, tak neuživí ani vás.
  Téma "nejsou lidi" samostatně, pokud to tak vidíte, nejspíš máte problém. Jsou tací, kteří věří, že se dá koupit "hotový" člověk, který bude dělat, co je potřeba. Není to moc realistická představa.
• Vaše způsobilost - vybudování firmy, ve která ~ podle oboru ~ pracuje víc než 25 (50) spolupracovníků - má logicky vyšší hodnotu než práce člověka, který ji má "provozovat".
  Když se budete věnovat na plný úvazek práci "vlastníka" (do které patří i podpora managementu zmíněná výše), musí tato práce přinášet firmě mnohem větší užitek, než "výkonné řízení". Nemluvě o ztrátách, které vznikají tím, že se nikdo nevěnuje příležitostem (Drucker, 5 smrtelných podnikatelských hříchů).
• Začněte se na tuto fázi připravovat včas. Nejlépe ještě před založením firmy.
• Nájemný manažer nebude řídit firmu tak, jak to dělá její zakladatel. Je chybou něco takového předpokládat. Proto je nutno budovat mechanismy, které ten rozdíl přístupu kompenzují.

Vyhnete se krizi růstu. Nebo když už se jí nelze vyhnout, tak ji překonejte s grácií.

Jsou ty role antagonistické?

Odpovězte si sami. Je to vaše firma. Vaše role.

• Technické hledisko - soutěž o kapacitu. Je to přímý střet, možná ne fatální.
• Předpoklady - vyžadují různé dovednosti / přístup. Což není přímo soupeření. Problém / překážka efektivnosti to je. Asi by to chtělo další rozbor, nejspíš toto je nejdůležitější hledisko pro rozumného vlastníka.
• Zájmy - pokud obě role vykonává jeden člověk, tak musí být schopen konflikt mezi dlouhodobými a krátkodobými efekty zvládat (což není jednoduché). Tento konflikt představuje zásadní problém. Proto je rozumné ty role oddělit co nejdříve a co nejdůkladněji.

Rozumný vlastník by neměl váhat s předáním povinností spojených s řízením firmy člověku, který k tomu má předpoklady a nejlépe to i umí (nebo je možné ho to naučit). Měl by chápat své dosavadní účinkování v této roli jako provizorium. Zdá se, že by si mohl doplnit znalosti a dovednosti tak, aby mohl firmu řídit dlouhodobě sám. To však nebude fungovat - nemá potřebnou zpětnou vazbu (zda ty dovednosti jsou dostatečné atd.).

Pro běžného člověka je bez vyslechnutí rozumného nezaujatého názoru (analýzy) prakticky nemožné vyhnout se krizi růstu. Nebojte si říci si o radu a pomoc. Pokud máte pocit, že se radost z rozvoje vaší firmy mění na noční můru, stojí zato si o tom s někým popovídat. Nebude vás to stát ani korunu.

Jsou vlastník a manažer nepřátelé?

Existuje konflikt zájmů mezi vlastníkem a manažerem-zaměstnancem? Samozřejmě!

• Rozpor tu je - (nejen) manažer prakticky vždy má pocit, že jeho zásluhám na výsledcích firmy odpovídá mnohem vyšší podíl na vytvářeném užitku.
• Rozumně nastavenými pravidly lze minimalizovat negativní efekty.
• Není úplně jednoduché toto přesvědčení potlačit (odstranit nelze). Jednou z cest je transparentní přísně logické rozdělování získaného užitku na základě srozumitelných principů (mezi náklady na přežití - investice, odměnu za pracovní sílu a odměnu za založení a vybudování firmy). Jejich dodržování umožní lidem pochopit, na čem fakticky závisí jejich mzdy (tedy na dlouhodobé budoucí prosperitě firmy) a je jistá naděje, že se budou chovat racionálně.

Pravděpodobně nelze vyvolat zájem manažerů o (dlouhodobou) maximalizaci firemního užitku poskytnutím majetkového podílu. To je spíš zkázonosná taktika, přestože si spousta majitelů zjevně myslí něco jiného. Možná na další článek, protože je to velmi náruživé téma. 😎

Bezpochyby je tématem vztah externích expertů (ať už outsourcing nebo jakákoli forma podpory při řízení a rozvoji firmy ~ poradenství, mentoring, koučování či cokoli obdobného) k řídícím pracovníkům i vlastníkům, speciální roli má nastavení (a vyhodnocení) povinností manažerů. Dodatečně nutno přiznat, že i vztah mezi řídícími pracovníky a členy jejich týmu je nepominutelný.