Základní pojmy managementu

Anglicky "objective"

Pokud platí (Drucker):

• Poslání (smysl existence) organizace je vyjádřen pomocí cílů.
  Odpovídá rozpadu poslání -> vize -> strategické cíle.
• Cíl musí být převeden na práci.
  Odpovídá pojetí strategický cíl = projektový záměr. Realizace projektového záměru je jeden či více projektů.
• Práce = účelem je výstup (něco, co využijeme pro uskutečnění toho záměru).

Pojmy v této oblasti se používají dost často poněkud chaoticky / zmateně. Proto je dobré nespoléhat na (vlastní) chápání jejich významu a vždy explicitně vyjádřit, co je v daném kontextu myšleno.

Např. v projektovém řízení se zcela standardně používá pojem "cíl" jako označení žádoucího výsledku posloupnosti činností, která vede k určenému výstupu. 

Práce & povinnosti řídícího pracovníka

Základy managementu - plánovat & organizovat + koordinovat & vyhodnocovat.

Plánovat

• Rozvíjet podobu (účinnost/produktivitu) činností & rozvoj dovedností.
  Na jaké činnosti se připravit do budoucnosti, jaké jsou k nim potřeba dovednosti, jaké technologie, jak se bude vyvíjet prostředí a další faktory ~ a co je nutno změnit na uspořádání činností a jejich obsahu.
• Připravovat svůj tým & podobu práce na očekáváné množství práce (řídit vytížení kapacit).
  Plánování viz samostatně.

Organizovat + koordinovat

• Na základě plánu a reálného složení týmu zajistit dostatečnou kapacitu na předpokládanou úroveň zátěže (množství práce) dle jednotlivých činnností.
  Obměna/rozšíření/redukce týmu & upřesnění (multiplikace) rolí (flexibilita).
• Upřesňovat mechanismy přidělování práce.
• Přidělovat práci podle definovaných pravidel.

Vyhodnocovat

• Plnění úkolů (přidělené práce) systematicky (dle pravidel) vyhodnocovat (obsah, termín, kvalita).
• Poskytovat členům týmu zpětnou vazbu - sjednávat rozvoj dovedností, pomáhat s optimalizací pracovního prostředí. 

Podstata

• Každou organizaci je nutno řídit. Za celek i každou dílčí část musí zodpovídat jediný konkrétní člověk. Mezi jeho povinnosti patří zajistit, aby jeho práci převzal připravený zástupce, pokud se on sám nebude moci věnovat neodkladným záležitostem.
  Pořád platí, že i za aktivity zástupce nese "zodpovědnost" dotyčný řídící pracovník. Je jeho úkolem dostatečně přesně definovat ("své vlastní") povinnosti, zapracovat zástupce a pomáhat mu tuto roli zvládat (více samostatně včetně námětů na konkrétní organizaci práce při vypořádání "operativních" událostí). Pojmem "zodpovědnost" se rozumí povinnost vyhodnotit výkon/úspěšnost/produktivitu atd. a hledat možnosti zlepšování (nikoli "...sankce..."; k otázkám následných sankcí samostatně).
• Řízení spočívá ve vykonávání stanovených/sjednaných povinností.
  Tady by se hodil příklad - soupis skutečných činností řídícího pracovníka. Jenom pro hrubou orientaci - není to vysedávání na nesmyslných schůzkách, hektické/panické "rozhodování" o něčem, co mají regulovat pravidla, ale práce s lidmi (ta většinou není neodkladná).
  • Zabývat se tím, co, jak a proč dělají, jak jim to jde, co by potřebovali zlepšit (ať už v podmínkách nebo dovednostech). Musí se zabývat jejich názory a motivy.
  • Optimalizovat součinnost (včetně řešení případných konfliktů / mezilidských vztahů) a zbavovat se těch spolupracovníků, kteří nejsou ochotni přiměřeně respektovat zájmy týmu.
  • Mimo pár dalších činností spíše technického rázu by měl rozvíjet své dovednosti.

Tým má přednost - výkon řídícího pracovníka je dán výkonem jeho týmu. Proto do prioritních povinností musí patřit právě upřesňování skladby a podoby fungování týmu.

• Pro řízenou organizaci / část (s ohledem na konkrétní podmínky, schopnosti řídícího pracovníka a náročnost vedení daného týmu) existuje řídící rozpětí. Pokud se tým rozrůstá či oborově člení nad zvládnutelný rozsah, je nutné / účelné jej rozdělit a vedením dílčích týmů pověřit samostatné vedoucí. Někdy může stačit dočasná podpora & posílení prostředků a dovedností.

Pomáhat, ale nezpochybňovat

Podstata principu jediného zodpovědného vedoucího spočívá v tom, že pokud je mu svěřen daný tým (organizace / část) do péče, tak vedoucí na vyšší úrovni nesmí zasahovat do řídící práce (viz výše - opravdu je nutné mít zcela jasno v tom, co má dělat) vedoucího dílčího týmu.

• Může jej vyměnit.
• Musí s ním komunikovat - upřesňovat pravidla, která mají v organizaci platit.
• Nesmí měnit jeho rozhodnutí.

Tím totiž přebírá na sebe veškerou zodpovědnost za výkon daného týmu.

Je důležité jasně a srozumitelné popsat povinnosti spojené s vedením daného týmu. Současně je nutné sjednat podmínky a omezení. Např. jedna z klíčových oblastí, do které by z logiky věci neměl vyšší vedoucí zasahovat, je složení týmu. Což je choulostivá záležitost a je potřeba chránit zájmy organizace.

Rozšiřovat tým

Jenže právě tady mohou méně zkušení nižší vedoucí dělat velmi zásadní chyby. Takže je potřeba:

• Nastavit postupy a pravidla.
• Formalizovat průběh výběru uchazečů (vést záznamy).
• V jeho průběhu vypořádat připomínky těch, kteří se mají zúčastnit.

Je povinností vedoucího dílčího týmu odmítnout člověka, se kterým nebude schopen dosahovat požadovaných výsledků. Podrobněji samostatně.

Za celek musí zodpovídat konkrétní člověk

Je to naprosto triviální - jde o to, kdo zajišťuje (je povinen přidělit práci konkrétnímu členu týmu) plnění povinností (provádění činností | reakci na spouštěcí událost).

• Zodpovědnost nelze sdílet (to je potom "kolektivní nezodpovědnost").
  Zodpovědnost = povinnost. Ta musí být adresná, nemůže směřovat na více než jeden povinný subjekt
• Aby sociotechnický systém fungoval, musí mít:
  • Pravidla (všechny známé činnosti jsou definovány a průběžně doplňovány a upřesňovány - aneb je jasné, co kdo v jaké situaci má dělat).
  • Koordinaci - přidělování instancí činností podle vytížení a ceny zdrojů.
    Poměrně zásadní a zajímavé téma (jinde).
  • Regulaci - upravovat chování prvků systému (mj. zpětnou vazbu, ale i upřesňovat pracovní postupy atd.).
• Řídící pracovník musí znát veškeré povinnosti (své, svěřené oblasti a v potřebném rozsahu / rozhraní i povinnosti ostatních oblastí). Každý (i on) musí být kontrolován, zda je plní.
• Nemá mít možnost se vymlouvat na nekorektnost "někoho jiného".

Velmi úzce souvisí s principem jediného zodpovědného vedoucího, ale není to totéž, spíše druhá strana stejné mince.

• Tím, že část činností, za které zodpovídá, vyčlení a pověří jejich řízením / prováděním samostatného vedoucího, se zodpovědnosti za jejich řádné provádění nezbavuje.
• Je povinen:
  • Vybrat nejlepšího možného člověka. Přesně definovat / sjednat jeho povinnosti ("rozsah působnosti") = zapracovat. Doplnit potřebné znalosti a dovednosti.
  • Zajistit mu podmínky a systematicky podporovat výkon jeho práce (pomáhat). Zejména rozvojem úrovně poznání (včetně budování báze znalostí) a přizpůsobováním pravidel.
  • Soustavně poskytovat zpětnou vazbu - kontrolovat - pomáhat.
• Hledá možnosti, jak vedoucí dílčích týmů (spoluvlastníky dílčích procesních oblastí) racionálně zapojit do jejich rozvoje a zvyšování výkonu. Zkokonaluje (upřesňuje) rozhraní, na kterých probíhá spolupráce s ostatními týmy. Upřesňuje a v případě poteby navrhuje nové procesy.

Stále zodpovídá za svěřenou oblast. Spolehlivost, dostupnost, výkon a rozvoj všech činností, které má zajišťovat. 

Anglicky "executive"

Je lhostejné, jak danou roli budeme nazývat a jak moc budeme glorifikovat tu či onu vlastnost, dovednost či přístup. Dále "manažer".

P. F. Drucker - Efektivní vedoucí, str. 11: Úkolem vedoucího pracovníka je dosáhnout efektivnosti. 

Efektivnosti se rozumí zvyšovat produktivitu firmy (poměr spotřebovávaných zdrojů ke získanému užitku v dlouhodobém horizontu) prostřednictvím ovlivňování svých spolupracovníků.

S touto interpretací není nutno souhlasit. Lze ji upřesňovat. Existuje nejspíše téměř nekonečné množství definic, které se to snaží postihnout co nejpřesněji. Jenže nakonec každý stejně má svoji vlastní představu, primárně založenou na osobní zkušenosti a konkrétních podmínkách.

Soustředíme na podstatu práce manažera - je to "práce s lidmi". Vytvářet optimální podmínky pro trvalý růst produktivity týmu.

• Budovat a rozvíjet tým (správné lidi na správná místa). Zlepšovat dovedností / způsobilost spolupracovníků. Hodnotit jejich výkon (motivace, zpětná vazba).
• S cílem umožnit optimalizaci procesů ve svěřené oblasti.
• Primárně musí rozvíjet své vlastní dovednosti.

V různých podmínkách různým způsobem a v různé podobě. Detaily se budou lišit. Podstata zůstává stejná. Může být užitečné znát dílčí role.

• Komunikace - především s ostatními manažery s cílem zajišťovat efektivní spolupráci se sousedícími procesními oblastmi. Sdílení informací.
• Koncepce - trvalý rozvoj (CPI). Tvorba pravidel. Analýza & plánování.
• Koordinace - v ideálním případě ověřování kvality | účinnosti | úplnosti nastavených pravidel, výjimečně interaktivní zásah do činností. 

Je jich mnohem víc. Nemá smysl to vše vypisovat. Ve skutečnosti si každý manažer v procesně řízené organizaci bude muset určit podobu své práce sám. S hledáním optima je dobré nechat si pomocí.

• Článek 'Vlastník versus manažer' - proč firmu od jisté velikosti nemůže řídit její zakladatel. 
• Článek Organizační struktury.

Funkční uspořádání

Tradiční způsob (statické útvary/týmy).

• Lidé jsou seskupováni podle formální příslušnosti k některé oblasti (shora dolů). Obvykle podle toho, jaké je vrcholové členění (jaké "ředitele" organizace má).
• Potom jsou uspořádáni do organizačních celků, které odpovídají jejich formální "pozici" (tj. funkční místo, obvykle s "náplní práce"... samostatně).

Role řídícího pracovníka v tomto systému je nejistá a nejasná. Staví se totiž na tom, že lidé "...mají vědět, co mají dělat...".

Procesní přístup

Činnosti v organizaci jsou uspořádány dle své logické návaznosti. Tým se dynamicky mění podle toho, jaké činnosti jsou mu v jaké podobě přidělovány. Ze své podstaty nemají hierarchickou strukturu (viz jinde).

• Pro provedení každé činnosti je určena konkrétní role podle kvalifikačních požadavků, které činnost má. Role může být pověřena výkonem více činností.
• Role je přidělena člověku (více lidem) s nejvhodnějšími předpoklady. Jeden člověk může mít více rolí (podle své kvalifikace).
• Lidé jsou seskupeni do týmů podle toho, jaký je převažující charakter jejich práce, s kterými jinými rolemi/lidmi nejčastěji spolupracují či sdílejí informace.

Vedoucí týmu se primárně zabývá souladem mezi týmem (jeho složením a kompetencemi) a současným & budoucím rozsahem a podobou činností, které na něj podle procesního modelu připadají.
Možná vyčlenit.

Jak velký má být procesní tým

Kolik přímých "podřízených" (členů týmu) je vedoucí schopen obsáhnout - jak velký smí být tým.

• Oproti dřívějšímu (funkčnímu) pojetí by se (při procesním přístupu) měl výrazně redukovat vliv "operativních" interakcí (tedy nutnost sledovat, co se v provozu děje, identifikovat potenciální neshody a hledat ochranná či nápravná opatření).
• Zjednodušeně maximální počet členů týmu závisí na:
  • Množství instancí procesů (povinností), které jsou vázány na jednotlivce (např. kontrola / zpětná vazba) nebo podstatu dějů (např. fluktuace, tedy nutnost zapracovávat nové členy týmu).
  • Procesní zralosti dané oblasti.
  • Dovednostech řídícího pracovníka a úrovni (technologické) podpory jeho činností.

Způsob naplňování smyslu existence / dosažení cíle

Obvykle se tím myslí podniková strategie. Různé definice se mohou lišit. Doporučujeme - jako všude - nerozporovat žádnou z nich a pokusit se chápat daný pojem vždy v kontextu. Bude mít téměř vždy poněkud odlišný význam (viz článek Potřebujeme strategii?). Pojem "strategie" se používá i v jiných významech, nejčastěji pro realizační strategie (marketingová, finanční/ekonomická, informační, personální či jakákoli jiná). Je dost sporné, nakolik je pojem "strategie" v tomto použití účelný - jedná se o nalezení prostředků, jakými realizovat záměry podnikové strategie.

Jeden subjekt může mít jenom jednu strategii.

Obecná podstata může být ve dvou polohách:

• Strategie jako "určování cílů".
• Jako způsob dosahování cílů.

Obojí ve vývojové spirále. Viz metodika.

Vyhradit si čas na práci

Peklo s módními označeními pro zdravý rozum. Samozřejmě v novém kontextu to nemá být přesně to, co naše babičky uměly a my na to zapoměli. Wikipedie zná timeboxing v poloze plánování kapacit v rámci organizací (to je dost zavádějící) a timeblocking pro personální využití.
Obojí okomentujeme. 

Doporučené chápání.

• Ujasnit si, k čemu to má být dobré.
  • Podle toho, co se píše, nejspíš primárně pochopit, že kdo má zájem o lepší využití času / vyšší produktivitu, opravdu musí plánovat.
    Což je tak trošku "vejce×slepice" nebo možná je to celé způsob (buzzword), jak vyvolat zájem o zázračnou metodu a prodat více knih na dané téma.
  • Zabránit neefektivnímu multitaskingu (přebíhání).
  • Omezit rozhodovací paralýzu.
  • Pomoci tlumit perfekcionistické tendence (Kvalita limitovaná kapacitou).
  • Přesně vědět, co člověk dělat bude a co nestihne (ToDo).
  • Zjistit, kolik času je skutečně k dispozici...
• Vymyslet/ověřit/naučit se, jak to konkrétně dělat.
  • Bezpochyby je nutné plánovat.
  • Najít si nástroj (plánovací kalendář).
  • Stanovit si principy, podle kterých má vznikat plán práce na aktuálních zadáních (úkolech)... ať už bude člověk plánovat ručně nebo se naučí používat nějakou rafinovanou technologii.
• Začít a nevzdát to.

Může být užitečné přečíst si "10,080 Minutes in a Week", ale chce to mít funkční kritické myšlení, pokládat si otázky a nezůstávat na povrchu... nekochat se tím, jak je to skvělé, když všechno funguje.

Uspořádat své priority / aktivity

Zjednodušeně - tzv. "To-Do list" (popř. "GTD") doporučuje sepsat si to, co je potřeba dělat. Některá pojetí jdou tak daleko, že si máme psát, že je potřeba vynést smetí. Každý si musí najít, co mu vyhovuje.

V našem pojetí to odpovídá seznamu úkolů/zadání.

• Což je nezbytná součást řízení/plánování "času" (kapacit).
• Nedává smysl to vytrhovat z kontextu.
• Není účelné dávat do seznamu úkolů opakující se rutinní provozní činnosti.

Smysluplná podoba práce se zadáními / záměry / úkoly je částečně popsána v článku "Hospodaření s kapacitou..." a rozvedena v hospodaření s časem. Zdánlivě (v některých interpretacích je v rozporu s přidělováním času jednotlivým úkolům (timeboxing), ve skutečnosti je jeho nezbytnou podmínkou. Pěkný článek na HBR, který dochází k závěru, že nejdůležitější je "do one thing".

Smyslem existence organizace (i neziskové) je poskytovat výstup, který je někomu užitečný (produkt). Tedy je ochoten jej koupit (má pro něj vyšší hodnotu, než jiné možné vstupy) za cenu, která pokrývá náklady a vytváří dostatečný příspěvek na krytí.

Přitom se musí chovat hospodárně - zjednodušeně především neplýtvat, ale výstupy by měly poskytovat nejvyšší možné zhodnocení vstupů. Jinak je to plýtvání. Organizace tedy musí vynaložit přiměřené úsilí na to, aby našla takové zájemce o své výstupy (zákazníky), pro které má její produkt nejvyšší hodnotu.