Sporné pojetí MBO

Matoucí mlhavá vazba na strategii

H, Koontz - H., Weihrich, 1993

Proces řízení pomocí cílů začíná optimálně u vrcholového vedení určením předběžných všeobecných podnikových cílů. Předběžné cíle by měly vymezit, čeho má být v daném plánovacím období dosaženo z hlediska účelu a poslání organizace, přičemž vychází z analýzy vnitřních silných a slabých míst a vnějších příležitostí a hrozeb (SWOT). Tyto  jsou modifiko­vatelné, protože jedním z účelů této techniky je motivovat pracovníky tím, že mají příležitost podílet se na tvorbě cílů.

Toto pojetí je naprosto neslučitelné s běžným chápáním strategie.

Nutno vysvětlit - interaktivní analýza podmínek, tvorba výhledu, konkretizace změn, z toho plynoucí cíle či úkoly - role strategického týmu versus provozního řízení. Jsou to dvě neprolínající se oblasti - obousměrně propojené (závislé?), ale samostatné. Následně vznikají dva typy výstupů - akční plán (změny včetně změn pravidel - podnikové dokumentace) a aktualizovaná "strategie" včetně úpravy ekonomického modelu (jeho parametrů, zejména v oblasti projekce vývoje a mezních hodnot signálních mechanismů).

Jakmile jsou stanoveny tyto cíle, musí být rovněž určeny měřítka (uka­zatele) pro hodnocení jejich dosažení. Znamená to, že úkoly jsou zpravidla kvantifikovány.

Po seznámení nižších manažerů se všeobecnými podnikovými cíli, strategiemi a plánovacími předpoklady, může jejich nadřízený přistoupit spolu s nimi k projednávání jejich individuálních cílů. Vedoucí se dotazu­je podřízených na to, o kterých cílech si myslí, že jsou dosažitelné, za jakou dobu a s jakými zdroji. Měl by klást takovéto otázky ():

• Jak můžete přispět k dosažení tohoto cíle?
• Mohl byste zdokonalit svoji činnost tak, aby to pomohlo ke zdoko­nalení mé činnosti?
• Co vám stojí v cestě?
• Jaké překážky vám vznikají z hlediska vyšší organizační úrovně?
• Jaké změny byste mohl uskutečnit?
• Jak bych vám mohl pomoci?

Cíle se tedy pracovníkům neukládají, ale je jim dána možnost, aby je formulovali sami. Lidé jsou zpravidla ochotni podporovat takové činnosti, na jejichž přípravě se sami podíleli. Čím vyšší úroveň činností, tím důležitější je reálná akceptace – dotyčný pracovník  zná nejlépe problematiku. Je nutno zabránit nereálným zadáním (hodnotám). Cíle se tak stávají pro pracovníky jejich vlastním závazkem (určování vlastních cílů je bezesporu významným motivačním faktorem).

Nutno upozornit, že toto pojetí už ve svém výkladu demonstruje tradiční přístup - kdy všichni hledají co největší alibi. Je docela možné (jisté), že autoři v těch 50. letech neznali procesní přístup, proto se snaží popsat takové chování řídících pracovníků, které by zajišťovalo skutečný růst produktivity a výkonu (viz jinde).

Snažili se doporučit, aby se manažeři zabývali tím, co jejich lidé skutečně dělají. Nikoli snadno měřitelnými výsledky, které ze své podstaty nikdy nebudou dostatečně silně ovlivnitelné úsilím jednotlivce (ani by neměly být). Takže by se mělo hledat to, co reálně může zvýšit produktivitu a výkon. To je jedno možné pojetí, které směřuje k procesnímu přístupu a nové roli vedoucího.

Jiné pojetí je právě spojeno se S.M.A.R.T. principem - a zde jde jednoznačně o sjednávání zcela konkrétních úkolů. Kdy se na konci hodnotí jen a pouze to, zda realizátor dokázal to, co si s ním zadavatel sjednal (popř. dokázal včas říci, že to nejde nebo to nedává smysl). Mohou to být i velké koncepční úkoly (např. připravit expanzi do zahraničí, vyvinout nový produkt, připravit marketingovou kampaň, implementovat nový informační systém, provést digitální transformaci nebo vybudovat systém správy podnikové dokumentace). Většinou to bude něco mnohem jednoduššího - všechny aktivity, které je potřeba udělat a nejsou na ně ještě definovány procesy. Proto je potřeba klást takový důraz na to, aby si úkol vzal pracovní za svůj a musí se udělat maximu proto, aby se ověřilo, že správně pochopil zadání.

SMART princip MBO

Citace naprosto šíleného pojetí.

V průběhu formulace cílů je nutné dbát, aby individuální cíle byly v souladu s dlouhodobými cíli a zájmy organizace a útvarů, aby byly konzistentní (ve smyslu propojené, doplňující se, vyjádřen vzájemný vztah) s cíli ostatních manažerů a útvarů a byly po všech stránkách „správné“, tzv. "SMART" („chytré“).

Výše uvedený citát demonstruje naprosté zmatení a nepochopení podstaty. Jistěže ať už úkoly nebo "cíle" nemohou být v rozporu s ostatními zájmy organizace. Jenže MBO se nesmí (nedává smysl) používat pro provozní činnosti,tedy ani pro provozní "cíle" (čímž se obvykle rozumí výsledky). Je určeno pro řešení konkrétních nerutinních záměrů (zadávaných jedinému subjektu), analogicky projektům (ty potřebují koordinaci). Je naprosto nesmyslné zabývat se významem akronymu "chytrý" - nemá nic společného s tím, jakou dohodu potřebujeme pro plnění zadání uzavřít. Naprosto zásadní otázkou je, co je to cíl.

Bohužel ve většině interpretací MBO se jako cíle berou provozní výkony. Sice je možné chápat určitý měřitelný jev, který v provozu člověk či tým může ovlivnit, jako výsledek jeho úsilí a tedy považovat dosažení jakési jeho hodnoty za cíl (zadání). Jenže to není cíl (viz rozumné chápání cíle), který by dávalo smysl řídit pomocí MBO a a už vůbec není možné jeji stanovovat dle principu S.M.A.R.T. (podrobnější vysvětlení)

Polemika chápání "SMART" při použití na provozní aktivity 

Je obtížné/nemožné (a neprosto nesprávné) vyjádřit zadání (pro skutečný "cíl/úkol") izolovanou hodnotou některého (provozního) výkonového ukazatele. Kdyby to šlo, hrozně jednoduše by se to vyhodnocovalo. Téměř žádný ukazatel (množství, produktivita, ale ani kvalita) není přímo a významně závislý na práci jednoho člověka (útvaru/týmu) či na uskutečnění záměru, který by jej mohl ovlivnit (což je bezpochyby účelné).

• Pokud se jedná o úkol (v korektním pojetí), dosažení jakékoli měřitelné hodnoty není ani náhodou dostatečně konkrétní (žádný agregovaný/odvozený ukazatel to být nemůže; pro úkol je konkrétnost zajištěna sjednáním účelu, výstupů a postupu).
• Když je to deformovaný "cíl", je použití výkonového ukazatele obvyklé a představuje nepřímý způsob hodnocení stavu útvaru či činnosti či čehokoli podobného. Zda zhruba odpovídá danému způsobu posouzení (tedy produktivita, výkon, neshody či cokoli z provozních metrik).
  Jenže tyto výsledky jsou závislé primárně na systémových podmínkách. A ty je možno měnit jen systémovým způsobem, nikoli individuální iniciativou. Navíc se ve výsledku může promítat řada faktorů, které nelze objektivizovat.
• MBO se prostě nesmí používat pro rutinní činnosti. Nedává to smysl.

Čímž vzniká otázka, jestli existuje způsob, jak ovlivnit / zvýšit přínos práce lidí v provozních činnostech. Ten nástroj se jmenuje "řízení pracovního výkonu" a BPI. MBO se týká jenom nestandardních činností samostatných pracovníků. Je to dobře vidět i na tom, jak těžko se hledají příklady "cílů" v rutinních činnostech - obvykle se použijí víceméně korektní příklady (často z osobního života, které jsou obvykle výstižné, jelikož osobní cíle většinou mají odpovídající charakter).

Příklad obtížnosti použití 

Naprosto jednoznačná situace, kdy dlouhodobé zájmy firmy vyžadují "něco dělat" - zájmem a cílem je např. tržní podíl (nebo jiné vyjádření výkonu firmy). Protože neroste dle představ (či klesá), resp. aby rostl dle představ, je nutné (krom odpovídajících produktů aj.) zlepšit práci obchodu. Nabízí se zadat obchodnímu řediteli úkol "něco s tím dělej".

• Označí se výkonnost obchodu jako "cíl". O "A" se nediskutuje.
• Jako způsob vyjádření se použije obrat. "R" je dáno tím, co zadavatel "chce".
• Stanoví se termín do konce roku (třeba s rozpisem do čtvrtletí a hned je "T").

Jak úžasný cíl... stačí zabránit diskusi o tom, co je doopravdy potřeba udělta/změnit, aby "se" obrat dostal na žádoucí úroveň. Rozumná verze řeší to stejné, ale vypadá trošku jinak.

• První úkol by mohl být identifikovat a vyhodnotit faktory ovlivňující výkon obchodních činností. To by měl onen obchodní ředitel udělat sám, nejvýše s malou pomocí vybraných členů svého týmu, popř. metodickou podporou.
• Druhý úkol navrhnout změny. Včetně výchozího odhadu dopadů. To už by asi měl dělat formou projektu, protože se to bezpochyby bude týkat širšího okruhu řídících pracovníků a specialistů, včetně externistů.
• Výsledkem by měl být minimalistický projekt nezbytné změny. Ten je potřeba uskutečnit.
• Teprve po jeho dokončení bude možné se zabývat dopady do provozního výkonu.
• Následně dle situace a účinnosti opatření pokračovat v úpravách dovedností, prostředků a postupů... trvalé zdokonalování procesů.

Náležitosti prvního úkolu jsou jasné - nejdřív plán práce - co konkrétně daný ředitel bude dělat. Co má být výsledkem (tedy ujasnit si, co si kdo představuje pod "faktory..." a "výkon obchodních činností" - že to má být např. studie a co má obsahovat. Kolik na to má času a jakou část své kapacity na to může věnovat. Tím, že ani výstup, ani plán prací nenavrhne nikdo jiný, je zajištěno "S", "M", "A" a "T". Napůl "R" - druhá polovina závisí na tom, zda návrh považuje za realistický zadavatel (zjednodušeno).

Obvyklý způsob sjednávání cílů

Komentář na konci - toto pojetí "cílů" nedává smysl. Většinou se jedná o metriky výkonu. Výkon je primárně závislý na úrovni procesů a dovednostech. Výkon musí být řízený (viz též Řízení pracovního výkonu). Pokud mají manažeři nastaveny "cíle" v podobě žádoucích hodnot provozních parametrů, jedná se v jistém smyslu o požadavky či normativy, popř. kritéria hodnocení výkonu.  Klíčové je, nakolik může daný člověk výsledky ovlivnit. Přičemž je nanejvýš sporné, zda má smysl je nastavovat na jakoukoli absolutní hodnotu (spíše by měly být hodnoceny změny trendu doložitelně způsobené změnami v organizaci práce procesních týmů).

Není ani dobré si zjednodušit zadávání požadavků na polohu např. "vyšší obrat, nějak to udělej, je to tvoje věc". A na plnění takovéhoto úkolu navázat stimulaci výkonu. Přesně tento typ zadání vede k tomu, že lidé se jakýmikoli prostředky snaží dosáhnout toho, co je po nich požadováno. Obvykle přitom způsobují firmě nedozírné škody.

Určování cílů je obtížný úkol, ve kterém může manažerům pomoci testování jejich cílů pomocí kritérií uvedených v následujícím kontrolním seznamu (H. Koontz – H. Weihrich, 1993):

• Pokrývají cíle hlavní charakteristiky mé práce?
• Je seznam cílů příliš dlouhý? Jestliže ano, mohu vytvářet kombinace cílů?
• Poznám na konci období, zda bylo či nebylo cíle dosaženo?
• Požadují cíle:
  1. Množství (jaké)?
  2. Kvalitu (jakou, konkrétní charakteristiky)?
  3. Čas (kdy)?
  4. Náklady (při jakých nákladech)?
• Představují cíle přiměřenou výzvu?
• Jsou cílům přiřazeny určité priority (pořadí, významnost)?
• Zahrnuje soubor cílů také:
  1. Zdokonalení cílů?
  2. Cíle osobního rozvoje?
• Jsou cíle koordinovány s cíly ostatních manažerů a útvarů? Jsou konzistentní s cíli mého nadřízeného, cíli mého oddělení a s cíli mé fírmy?
• Informoval jsem o těchto cílech všechny, kteří potřebují být informováni?
  Zde je nutno si uvědomit, že přísná centralizace a klasifikace cílů uložených v jednotném a všeobecně dostupném úložišti (nejlépe na bázi / s využitím systému pro podporu pracovních skupin / řízení pracovních toků) je prakticky nezbytnou podmínkou. Navíc musí být stanovena povinnost zodpovědného pracovníka formulovat (zodpovědět) vztah ke všem existujícím cílům (tzn. při zařazení cíle do systému je nutno definovat, jaký vztah má nový cíl k již existujícím a vlastníci stávajících cílů jsou o této skutečnosti informováni a mají povinnost definovaný vztah (nejčastěji to, že žádná závislost neexistuje) potvrdit. V této souvislosti je nutno řešit ochranu důvěrných informací přináležejících k jednotlivým cílům. Např. formulace souvislostí k cílů na vyšší úrovni (myšleno klasifikace ve smyslu ochrany) může být „přesměrována“ buď na odpovídajícím způsobem oprávněného nadřízeného toho pracovníka, který má povinnost pro nový cíl formulovat vazby nebo při nejvyšším stupni ochrany bude vazbu formulovat pouze vlastník chráněného cíle.
• Jsou krátkodobé cíle konzistentní s dlouhodobými ?
• Jsou příslušné předpoklady pro dosažení cílů jasně identifikovány?
• Jsou cíle jasně formulovány a jsou součástí konkrétního dokumentu?
  Nestačí „nějakého“ dokumentu – je zřejmé, že systém pro definici cílů – viz dále projektové řízení a systém pro definici vazeb mezi cíli (činnostmi) – musí být přísně formalizovaný, aby byla zajištěno provázání cílů a jejich dostupnost, vyhodnotitelnost. Bez těchto vlastností nebude MBO fungovat (koordinace, zpětná vazba).
• Umožňují cíle poskytování včasné zpětné vazby, nezbytné pro to, aby bylo možné uskutečnit opravné kroky? Je možno vypracovat alternativní scénáře? Jsou vypracovány únikové plány?
  To by mělo řešit navrhování, schvalování a řízení cílů s využitím principů a mechanismů projektového řízení.
• Mám dostatek zdrojů a dostatečnou pravomoc pro dosažení cílů?
• Dal jsem jednotlivcům, od nichž je očekáváno dosažení cílů, možnost navrhnout své cíle?
• Provádějí mí podřízení kontrolu těch záležitostí, za které mají zodpovědnost?

Postup stanovování individuálních cílů by měl zahrnout všechny pra­covníky organizace (týká se to skutečně i mistrů a dělníků kdy je nutno přenést správnou interpretaci všech vyšších cílů až na základní úroveň a najít společně s příslušným výkonným pracovníkem oblast a jednoznačné vymezení toho, podle čeho se bude hodnotit jeho výkon / změna – čeho má být na konkrétním pracovišti dosaženo), přičemž dohodnuté cíle musí být zpracovány a uloženy (zapsány) stanoveným (jednotným) způsobem. Taková­to „dohoda“ (může to být forma prezentace cíle – bez ohledu na to, kdo jej formálně zpracovává, všichni zúčastnění by měli „podepsat“ – mít závaznou písemnou formu) vede k tomu, že jak nadřízený, tak pracovník se snaží o dokonalejší zachycení podstaty cíle a pracovník jej pociťuje jako více závazný.

Časové období, na které jsou cíle projednávány, má vztah především k povaze činností. Příliš krátké období neumožňuje realizovat rozsáhlejší projekty, příliš dlouhé období zase pracovníka málo motivuje. Fakticky je nutné zařazovat všechny cíle i ty, které se nerealizují proto, aby bylo možné optimalizovat přidělování zdrojů. Všechny cíle, které (pravděpodobně dle strategického významu, tzn. jejich důležitosti – dlouhodobé strategické cíle musí být dostatečně pružné, takže postrádají potřebnou „závaznost“) přetahují stanovenou dobu trvání (např. typicky čtvrtletí) musí být formulovány jako strategický úkol a rozděleny do dílčích projektů (typicky měsíc). Lee Iacocca, (výkonný ředitel Chrysler Corporation) se například setkával se svými podřízenými na začátku každého čtvrtletí. Je dobré si uvědomit, že pravidelnost je užitečný princip, ovšem na druhé straně měli bychom typickou podobu a tím i obsah přizpůsobit době – plánovat – tzn. stanovovat cíle a hodnotit průběh jejich dosahování je v současné dynamické době potřeba průběžně. To bylo vždy, ale vzhledem k tomu, že význam pružnosti nebyl tak velký, stačilo proces dosahování cílů nastartovat a při jeho odchylkách bylo vždy možné jej korigovat. Dnes by korekce několik měsíců po významné odchylce spíš připomínala snahu o resuscitaci stejně staré mrtvoly. Proto by se pravidelná setkání měla zcela přestat zabývat minulostí a soustředit se výhradně na budoucnost a zpřesňování pravidel.

Je téměř jisté, že v průběhu projednávání se původní předběžné cíle změní a to zpravidla ve smyslu jejich větší náročnosti (vyšší objemy, kratší termíny apod.). Vytváření cílů není tedy jenom společným procesem, ale také procesem interaktivním.

Dalším krokem MBO je zpětná vazba – hodnocení. Je prováděno pravidelně a nadřízený s podřízeným při něm srovnávají výsledky s dohodnutými cíli. Je potřeba nechat (naučit) zodpovědného pracovníka (vlastníka cíle), aby sám přišel na případné nesrovnalosti a jejich příčiny, provedl analýzu možností nápravy / změn, formuloval návrhy, případně v rámci možností provedl jejich prvotní hodnocení. Pro reakci (návrh opatření) na neočekávaný vývoj dané oblasti (jde především o konzistenci s ostatními opatřeními, integritu systému cílů a činností) musí existovat závazný striktně formální postup analogický s návrhem, schválením a zařazením cíle. Lee Iacocca doporučuje, aby nadřízení nezasahovali příliš brzo. Je možné, že podřízený (vlastník cíle) objeví lepší způsob řešení, než by původně volil jejich nadřízený (k tomuto stavu bychom měli dospět – to je cíl, aneb lidé jsou kompetentní pro svou práci, rozumí jí nejlépe, nadřízení jsou zodpovědní za koordinaci, přísun dostatečných informací a metodickou podporu / vedení). Na závěr hodnocení by se manažer a podřízený měli dohodnout, kde je zapotřebí zlepšení a jak by se mělo dosáhnout lepších výsledků, případně, pokud je to nezbytné, vytvořit nové individuální cíle.

Celý tento proces řízení podle cílů je zpětnovazebním cyklem, zjedno­dušeně znázorněným na následujícím obrázku.

Je zřejmé, že toto schéma je nekorektní a předchozí text matoucí. Většina z toho se týká řízení pracovního výkonu (bude doplněno).

• Platí, že MBO nedává smysl využívat pro provozní výkon.
• Může být využíváno uvnitř řízení projektů, ale to by schéma zahrnovalo pouze v případě, kdy by se "podnikové cíle / cíle organizační jednotky" striktně považovaly za strategické cíle a bylo tím myšleno něco úplně jiného, než je.
• Individuální cíle - tam MBO dává smysl pro osobní rozvoj.
• Pro řízení výkonu firmy či jejích částí je nutno použít procesy a rozvoj dovedností.

Co bývá označováno za podnikové "cíle"

Občas se jako podnikový "cíl" uvádí (v poloze zvýšit/snížit/zlepšit):

• Růst.
• Rentabilita.
• Likvidita.
• Tržní podíl (konkrétní výrobkové skupiny / produktu).
• Produktivita útvaru/pracovníků.
• Návratnost investic.
• Odstranit úzký profil.
• Zlepšit personální činnost (vágní - možná míra fluktuace, zastupitelnost ...).
• Snížit náklady (velmi oblíbené, viz dále).
• Udržet/zvýšit kvalitu (velmi vágní, viz dále).

Ve skutečnosti je velká část takovýchto "měřitelných výsledků" důsledkem komplexních ekonomických dějů, v nichž je část faktorů neovlivnitelná (např. "rentabilita"), popř. záměrem na úrovni podnikové strategie, tedy "strategickým cílem".

Růst

Zjednodušeně vyšší tržby. Signál, že něco bude špatně s likviditou (zadlužením, pohledávkami, zásobami, ...). Ve skutečnosti nejde o tržby, ale pozici na trhu. Perspektivní strukturu (dle zákazníků a produktů) prodejů (aneb rozvoj / zvyšování budoucí EE zákaznického a produktového portfolia), 

Rentabilita

Příliš komplexní ukazatel, nelze oddělit vliv vývoje trhu (proto se dost dobře nedá použít pro hodnocení výkonu byť vrcholového manažera). Ovšem z dlouhodobého hlediska je to korektní měřítko výkonu, zejména ve strategickém ekonomickém modelu (systém strategického řízení).

Likvidita

Nepřijatelně komplexní, závislá a fakticky nic nevypovídající hodnota. Pokud je nutné se finanční stabilitou firmy zabývat, je to hodně negativní signál. V takovém případě je účelné na základě ekonomického modelu nastavit dílčí signální mechanismy, které upozorní na nežádoucí vývoj určujících jevů (zásoby, ...). 

Tržní podíl

Zvýšení u vysoce rentabilního produktu je zcela korektní strategický cíl. Jenže zjevně ho nemá smysl používat izolovaně, ale v rámci systému strategického řízení. 

Jak se stanovují podnikové "cíle"

Jak to vypadá obvykle.

• Majitel/správní rada vyžaduje vyšší užitek (návratnost své investice). Nejčastěji za minulý rok... v lepším případě v dlouhodobém horizontu. 
• Dává za úkol zvýšení ekonomického výkonu - dnes už snad v delším než bezprostředním horizontu (ale pravidlo to není). Tedy chce víc zisku, popř. jinou formu získání užitku (zvýšení hodnoty akcií atp.).
• Většinou to pro vrcholový řídící orgán tímto požadavkem končí. Management má za úkol "vymyslet", jak by se toho dalo dosáhnout (a udělat to).

Je sporné, nakolik je to rozumný scénář. Majitel by měl raději chtít lepší pozici na trhu, vyšší kvalitu zákaznického a produktového portfolia. Ovšem pokud požaduje udržení či rozumné zvyšování ekonomické efektivnosti (nebo hodnoty firmy - pozor, to není úplně spolehlivé) v dlohoudobém horizontu, podmíněné přiměřeným rozsahem rozvojových aktivit (což by mělo zabránit dosahování okamžitých ekonomických výsledků pomocí "úsporných" opatření / drancování), tak je to víceméně přijatelné (byť právě v onom poměrovém ukazateli provozní hospodárnosti je často problém, viz jindy a jinde).

• Možná by bylo lepší, kdyby majitel chtěl po managementu před rozhodnutím o dalším směřování firmy seznam možných konkrétních změn včetně vysvětlení příčin a modelování potenciálních dopadů - návrh aktualizace podnikové strategie.
• Diskusí a hledáním překážek a příležitostí by došlo k upřesnění strategických cílů a pravidel (provozních kritérií, parametrů, procesů ...). Tím k systémovému ovlivnění chování organizace - zefektivňování práce lidí nikoli na základě jejich individuálního úsilí, ale prostřednictvím zvýšení produktivity celé firmy.
• Management by takto upravenou strategii realizoval a dle potřeby by si vyžádal aktualizaci. Nastaví se "mantinely" a signální mechanismy. Lidé by se měli hodnotit podle toho, jakou mají hodnotu. Jaký má jejich pracovní síla (dovednosti, přístup, ...) hodnototvorný potenciál pro další rozvoj.

Jenže to se nám (ani majitelům, ani manažerům) nelíbí, protože tady chybí ty "cíle", na které by se dala snadno napojit stimulace výkonu.

Zpětná vazba lidem dle firemních výkonových ukazatelů je chyba.

Ono je to tak strašně pohodlné. Stačí řici "Milý generální řediteli, tvé 'bonusy' (na příští rok) jsou závislé na tom, jestli se ti podaří zvýšit zisk o těch 5%, které chceme, dělej si to jak chceš a nazdar za rok."

Otázka je - potřebujeme skutečně tento typ "stimulace" výkonu? Jak jsme spokojeni s jeho fungováním?

Jak je lidé pochopí

Možná se všichni budou dušovat, že to probíhá jak má - tedy lidé si své cíle "stanovují sami" (při pochopení potřeb vyššího organizačního celku), jaká je ale realita?

• Za jakých okolností dává smysl, aby si lidé stanovili své "cíle" sami?
• Co znamená, že to od nich očekáváme (nebo to říkáme)?

Podnikové záměry se musí rozpadnout

Pokud se budeme snažit dosáhnout podnikových cílů, tak musí být jasně definované a podložené konkrétními opatřeními / změnami. Jejich realizace musí být řízena.

Příklad "Zvýšit tržby" …

• Takovýto záměr sám o sobě nedává smysl.
• Je potřeba vědět, jakou tržní příležitost chceme využít či jaká omezení odstranit, což mimo jiné povede ke zlepšení hospodářských výsledků. Technicky vzato je úmysl zabývat se pouze tržbami důkaz naprosté nezpůsobilosti vrcholového vedení.
• Pokud nemáme žádný konkrétní způsob (příležitost), jedná se pouze o "přání". 

… vlastně "efektivnost zvýšením kvality zákaznického portfolia"

I to je hrozný moloch - nutno rozpadnout na aktivity v marketingu - průzkum trhu s cílem identifikovat potřebné výrobkové inovace, zlepšení akvizice a péče o zákazníky, restrukturalizace kapacit atd. atd.

Takže stačí si položit a odpovědět na otázku…

Co všechno je potřeba udělat, aby…

Především si ujasnit, jak má vypadat zpětná vazba při řízení pracovního výkonu. Pokud dospějeme k názoru, že bude lepší se vyhnout jednoduché vazbě bezprostředního výkonu na bezprostřední finanční stimul (stačí si položit otázku "Funguje náš  tzv. 'motivační' systém uspokojivě?") a soustředit se na skutečně kritické faktory výkonu, stačí:

• Hledat nejlepší možné spolupracovníky a usilovat o jejich loajalitu.
• Zlepšovat jejich dovednosti & usnadňovat jim práci.
• Optimalizovat procesy.

Optimalizovat procesy

• Konkrétní opatření
  • Najít a odstranit omezení.
  • Využívat lépe možnosti externích faktorů - např. materiály.
• Důsledně analyzovat výkonnost procesů a dohlížet na jejich faktickou podobu.

Zlepšovat dovednosti (korektně pojatá kontrola)

• Řídit výkon lidí - monitorovat & měřit kvalitu a kvantitu jejich práce.
• Ověřovat a dle potřeby zlepšovat jejich dovednosti.
• Poskytovat jim k obojímu zpětnou vazbu a nastavovat podmínky pro udržení či úpravy mzdy (dlouhodobé hodnoty vztahu).

Hledat nejlepší dostupné spolupracovníky

A budovat s nimi korektní vztah. Zabývat se lidmi, ne čísly. To je klíčem k rozvoji organizace, zvyšování výkonu a zlepšování její pozice v daném prostředí.

Žádným jiným (konkrétním) způsobem se zlepšení dosáhnout nedá. Leda vzýváním temných sil či hledáním kouzelného dědečka.

Zavádění řízení podle cílů

Níže citovaná doporučení jsou ostentativně bezostyšným přiznáním, že se jejich původci ani nepokusili zamyslet nad tím, jak uplatnit podstatu MBO tak, aby přinášela užitek. Popisovaný scénář je brutálně formální šarádou pro někoho, kdo se chce "kochat" tím, že se v "jeho" organizaci "používá" něco "opravdu světového".

Zkušenosti ukazují, že nejčastější příčinou neúspěchu řízení podle cílů byla jeho nesprávná nebo nedostatečná implementace. Následující návod britských autorů Billa Richardsona a Roye Richardsona (1992) doporučuje, jak se tomuto nebezpečí vyhnout. 

1. Seznámení s řízením podle cílů (MBO)
   1. Představte MBO prostřednictvím (cestou) vrcholového vedení Je to pro pracovníky více zavazující a ukazuje to, jaký význam tomuto systému přikládat.
   2. Vysvětlete jasně na všech úrovních smysl MBO. Lidé jsou obvykle ochotni podporovat něco, čemu rozumí a vidí smysl daného přístupu. Fakticky to znamená nejdříve na úrovni vrcholového vedení vytvořit koncepci. Společně s personálním útvarem připravit program školení na základě znalostí úrovně jednotlivých skupin (útvarů). Nutné znalosti a techniky přizpůsobit konkrétním potřebám. Musí již být k dispozici systém pro evidenci cílů, částečně controlling a hlavně funkční systém hodnocení a jasná pravidla personální politiky.
   3. Vyhýbejte se nadměrnému papírování.Vytvořte jednoduché formuláře pro zaznamenávání cílů a výkonů. To, co je důležité, jsou výsledky, nikoli papíry.
   4. Představte MBO postupně. Začněte u vrcholového managementu a postupujte dolů až potom, co dosáhnete úspěchu. Nejdříve představujte MBO v těch útvarech, které budou tomuto systému nejspíše přístupné. Podle konkrétních podmínek rozhodnout, zda je možné zavést postupně. Mělo by to být možné, ideální je začít u útvaru ICT, čímž jsou zajištěny optimální podmínky pro technickou podporu (stav technických prostředků v celoplošném zavádění). Fakticky by se mělo zavedení realizovat v několika etapách (krocích) se zvyšující se intenzitou na opouštění starých metod řízení (a ověření funkčnosti – zda vše, co dosud fungovalo, je převzato / zahrnuto / rozvinuto).
   5. Dříve než začnete cokoliv zavádět, přesvěčte se, že organizační klima je pro MBO připravené. Autokratičtí manažeři budou potřebovat psychotechnický výcvik (pravděpodobně dvoufázový manažerský audit – před školením „průzkum“, uprostřed – po absolvování školení manažerských technik faktický audit nezávislou personálně-psychologickou autoritou). Bude nutná informační kampaň (v různé intenzitě, v různém čase), aby bylo jasně vysvětleno o co jde (že se jedná o zásadní změnu, …) a předem eliminována nedůvěra, neznalost a případný odpor pracovníků.
2. Stanovování cílů
   1. Podřízení by měli mít hlavní podíl na stanovení svých cílů a úkolů. Tak bude dosaženo skutečného ztotožnění se s cíli a jejich závaznosti. Top management by se měl pravidelně ujišťovat, že cíle nižších úrovní jim nejsou vnucovány nebo podsouvány shora.
      Tohle je popravě takový blábol, že opravdu nemá smysl číst dál...
      
   2. Směřujte k náročným, ale dosažitelným cílům, které berou v úvahu osobní přednosti a nedostatky podřízených, podmínky prostředí a aktuální situaci.
      Tady by to chtělo příklady.
      
   3. Pokud je to možné, cíle kvantifikujte. Cíle typu „pracovat ze všech sil“ nejsou příliš užitečné. Odsouhlaseny by měly být pouze jasné a specifikované cíle. Trvale lidem vysvětlovat, co je prostředek (cesta k cíli) a co je cíl. Fakticky by se žádný ‚ideový‘ cíl neměl přijmout. Smysluplné jsou pouze ty cíle, u kterých existuje jednoznačně vyjádřitelný přínos a případně nároky na zdroje. Stanovením cíle si lidé dávají za úkol dosáhnout určitých výsledků – např. pro provozního pracovníka v dílně to mohou být výsledky v oblasti kvality, dodržování termínů, bezpečnosti a spolehlivosti provozu. Vždy musí formulovat konkrétní opatření (změny oproti současnému stavu), kterými hodlá stanovený cíl dosáhnout.
      Co myslíte, má být udržení nebo zlepšení hodnot v oblasti kvality, termínů, spolehlivosti či bezpečnosti opravdu závislé na tom, jaké "cíle" by si lidé "nastavili"? Nejedná se spíše o dodržování pravidel (plnění povinností)? Které je potřeba kontrolovat, resp. vytvářet takové prostředí, které jejich dodržování podporuje a obcházení ztěžuje? 
   4. Dávejte cíle do časového rámce. Datum, do kterého má být cíl dosažen, musí být zcela jasné. To platí i pro zdánlivě termínově nejisté cíle – vždy je nutno stanovit čas, ve kterém nejpozději bude přezkoumána účelnost vynakládání zdrojů na odsouhlasený cíl. Jak uvedeno dříve, příliš vzdálené termíny ukončení jsou nesmyslné – jak z hlediska kontroly, tak z hlediska případné efektivnosti, resp. vyhodnotitelnosti. Snažíme se dovést pracovníky k tomu, aby respektovali dlouhodobé cíle organizace a pro svou činnost plánovali ty aktivity, které jsou v nejbližším období jisté. Přesto chceme, aby v systému byly obsaženy i perspektivní aktivity (všechny). Řešení případných nejasností a rozporů musí řešit dle konkrétních podmínek metodika (příklady, vysvětlení, analýza zkušeností a konkrétních situací).
      Tady z toho vážně čiší, že se to ani nikdy nepokusili použít. Kdyby to udělali, nemohli by psát v podmiňovacím způsobu a používat formulace typu "...snažíme se dovést pracovníky...".
   5. Stanovujte pořadí důležitosti cílů (priority). Velmi podstatné – doporučená je pětibodová stupnice, kdy jednotlivé ‚typy‘ priorit mohou mít navíc různou váhu (což není podstatné). Nesmí docházet k záměnám (ani oblíbeným kombinacím – při konfliktu cílů např. o zdroje je zásadní problém nesprávná administrace / plánování, ovšem pokud k němu dojde, tak vždy musí mít přednost ten cíl, který má vyšší význam) priorit a termínů plnění. Význam jednotlivých cílů (individuální váhu v dané třídě) by měl být průběžně přehodnocován ve vztahu k vývoji interních i externích podmínek formou nezávislého bodového hodnocení cílů členy týmu pro MBO na dané úrovni.
3. Hodnocení výkonu
   1. Ujistěte se, že každý pracovník dostává zpětnou vazbu ke svému výkonu. Tímto způsobem může být rychle opravena odchylka nebo stanoveny nové úkoly. Pomáhá to rovněž udržovat MBO aktuální.
   2. Pořádejte hodnotící porady zaměřené na konstruktivní analýzy výkonů problémových oblastí a na stanovení budoucích, na zlepšení orientovaných cílů a aktivit.
4. Organizace podpory MBO
   1. Snažte se, aby bylo vidět, že vrcholoví manažeři skutečně věnují čas a úsilí MBO.
   2. Přizpůsobte organizační systémy tak, aby neustále podporovaly MBO. Podpořte systém výcvikovými programy. Zorganizujte pravidelné dávání zpětné vazby a hodnotící schůzky. Použijte výstupy z MBO jako hlavní podklad pro systém odměňování a programy rozvoje lidských zdrojů.
5. Monitorování MBO

Pravidelně, řekněme ročně, kontrolujte:

• Postoje
  Považují pracovníci MBO za smysluplný pro organizaci a pro sebe?
• Vztahy
  Jsou vztahy mezi nadřízenými a podřízenými nápomocné MBO? Napomáhá MBO zlepšování těchto vztahů a vytváření atmosféry týmové práce?
• Výkony
  Zlepšuje MBO celkovou efektivitu a efektivnost organizace? Je to systém, který zlepšuje dosahování podnikových cílů? Zdá se, že některé organizační jednotky podávají nižší výkony a nejsou schopny dosáhnout zlepšení?