Jak jsme bojovali s krizí růstu

Je to krize?

Následující text reprodukuje část diskuse o překážkách, které bránily dalšímu rozvoji firmy (proto je to formulováno v osobní poloze - jak jsme se snažili s panem ředitelem dohodnout na tom, co je faktickou překážkou). Rekapitulace po mnoha upozorněních, diskusích, vysvětlování a (nedodržených) dohodách. Majitel a výkonný ředitel spal denně 3-4 hodiny, zbytek dne pracoval. Sice tvrdil, že má i jisté relaxační bloky, ale nebyly moc vidět. 

Pro lepší pochopení:

• V rámci předchozí spolupráce jsme se dohodli na využívání záležitostí. To je formálně identifikovaný podnět / potřeba / požadavek / záměr. Něco, k čemu se mají shromažďovat a zpracovávat podklady/informace. Plnit úkoly. Přijímat rozhodnutí. Zařazovat na program jednání.
  Prostě vědět, co se děje.
• Nic takového předtím ve firmě neexistovalo, protože veškerá rozhodnutí dělal jediný člověk. Nepotřeboval (a neuměl či spíše nechtěl... měl na základě zkušeností strach ze ztrát času) se s ostatními dohodnout (pravda je, že neměl sílu identifikovat skutečné příčiny toho, že měl tak špatné zkušenosti s pokusy o dohodu se spolupracovníky - dostaneme se k tomu následně).
• Nejspíše také proto, že nikdo kromě něj nenesl reálnou zodpovědnost.

Majitel a vrcholový manažer si odmítá přiznat, že jeho firma je v krizi.

Zásadní a fatální příčiny nízké až nulové efektivnosti práce na rozvojových aktivitách (přestože tvrdí, že je mu jasné, že jsou důležitější než všechno ostatní a je si vědom, že by jim měl dát přednost). Formulovali jsme tyto výhrady:

• Primárně byste měl přijmout zásadu … „předsevzetí“ jsou naprosto „špatně“ … nelze fungovat (řídit) podle „co by bylo potřeba“ … Nesmíte si umiňovat, že "se to musí zvládnout", musíte vědět, co se reálně zvládnout dá a co ne.
  Jediná rozumná cesta je řízení priorit/času. 
• Jste tak přetažený, že nevnímáte, co znamenají zjištění a závěry, ke kterým (společně) docházíme. Jelikož nemáte sílu se k tomu vrátit a rozpracovat to. Nechce se vám do toho (prakticky v ničem nemáme zpětnou vazbu), pravděpodobně se tomu podvědomě bráníte - nejspíš tušíte proč, pokud ne, je nutno si to vyjasnït).
• Pořád se snažíte o „kulatý čtverec“. Např.:
  • Problém s Novákem musíte „řešit“, nikoli „obcházet“ ...
    Vždyť přece víte, co musíte udělat … založit záležitost, shromážděte podklady, formulujte alternativy.
    [Co je možno „spočítat“, není nutno rozhodovat.]
    Např. pokud mu přiznáte vlastní kancelář, může to znamenat (v očích ostatních) … doplňte si sám …
    Pokud pochybujete, zda je či není nutné si všechny faktory pro rozhodování sepsat a dát jim jejich váhu, abyste mohl vybrat správnou variantu, udělejte to a vyhodnoťte, jestli to je nebo není efektivnější (rychlejší) než donekonečna přemítat o tom, jak to udělat, aby se vlk nažral a koza zůstala celá.
  • Krize × rozvoj - nutno si přiznat, co je podstatou té které záležitosti - nehledat tzv. kompromisy! Buď a nebo. 
    • Pokud je to krize, je potřeba ji nejdříve zvládnout, teprve potom se soustředit a zvyšování výkonu. Může se zdát, že je to podobné, ale systém (lidé) reaguje jinak.
      • Zvládnout znamená najít (přiznat si) příčiny a odstranit je. 
      • Je nutno udělat (pouze!) to, co je fatální. Co nejrychleji (když to "nejde", nedělat - rozumí se realizovat pouze taková opatření, k nimž stačí něco nařídit nebo zakázat, nesmí to vyžadovat komplexnější změny - o tom jsme mluvili už tisíckrát). I když to nebude optimální. Zbytek zvládne BPI.
      • Pokud nutná opatření neidentifikujeme a neseřadíme je podle důležitosti, naléhavosti a vzájených závislostí (zkrátka musí mít pořadí) může být jejich řešení neúčelné nebo kontraproduktivní. Realizovat postupně a pokračovat, až se potvrdí účinek provedeného.
      • Musíme odstranit příčiny stávajících potíží a najít jejich primární omezení … tady nutno zdůraznit "Nic si nenalhávat!".
    • Pokud se jedná o rozvojový záměr, struktura je prakticky stejná, jenže:
      • Vyjma časového vývoje hodnoty příležitosti není nezbytné přijímat rozhodnutí a provádět změny ihned.
      • Naopak, většinou je užitečné mít záležitost rozpracovanou včetně kritérií pro optimální okamžik zahájení aktivit.
      • Průběžně zohledňujete nové informace a snižujete nejistotu. Máte větší prostor pro využívání zdrojů a řízení rizik.
  • Proto je nutná formalizovaná správa záležitosti, jednoznačné identifikace témat, rozsah aktivit omezený disponibilní kapacitou, zastavení všeho, co zastavit lze …

Ušetřit pár miliónů v záležitosti „kancelářské prostory“ je „důležité“. Jenže:

• O kolik je to důležitější než ostatní aktivity? Jak to vyhodnotíte?
• Proč to "musíte" dělat sám?
• Kolik vaší kapacity to spotřebuje?
• Jak jste si ověřil, že to neděláte jenom proto, že vás to baví?
• Na základě čeho si myslíte, že to není možné "nikomu" předät?
• Vzpomeňte na řízení materiálového toku - jaký je přínos toho, že už to neděláte? 

Nemáte ani sílu si ověřit, jestli to může udělat někdo jiný, natož se pokusit to předat.

• To, že "nemáte komu", není argument (získání "použitelných" spolupracovníků je prvořadou prioritou - dlouhodobé důsledky mají nesrovnatelně větší negativní dopad než cokoli jiného). Naopak byste si měl přiznat, že je to selhání (chyba).
  • Ano, již jednou jsme se o získání použitelných spolupracovníků pokusili. Ale je přece jasné, že to nemůže být jednorázová záležitost. Je potřeba to dělat průběžně.
  • Bez ohledu na to, jaké výsledky to přináší, je nezbytně nutné se přizpůsobit možnostem (úrovni) lidí, které máme k dispozici. Spouštět jen takové aktivity a v takové podobě, kterou zvládnou. 
  • Především se soustředit na rozvoj dovedností a odstraňování překážek. Vrátit se k záměru zdokonalit systém hodnocení a stimulace výkonu (motivační systém).
• Možná je potřeba rozvíjet dovednosti v předávání (sjednání) povinností (viz procesní přístup - rozvoj řídících pracovníků, jasná definice povinností; opravdu to nepůjde bez řízené podnikové dokumentace a systému pro její správu).
• Pravděpodobně je nutné lépe umět využívat externích zdrojů.
  Především nepředpokládat, že (platí to i pro interní) kdokoli bude dělat něco "sám od sebe", že vynaloží nadstandardní úsilí, aby získal všechny relevantní informace (pokud je to vůbec možné). Je to důraznější obdoba "dosahování výkonu prostřednictvím svého týmu" - pokud si najmete externisty, je potřeba jim věnovat nutnou (maximální uplatnitelnou) pozornost a především neustále validovat, zda dělají to, co se od nich očekává (jestli tomu, co dělají, správně rozumí).

Do získání úspor nutno nejdříve investovat.

Dokud nezačnete realisticky plánovat (nejen) svůj čas, tak nebudeme vědět, co je opravdu nejdůležitější a budete vycházet pouze z „pocitů“ - což není "přípustné".

Co signalizují problémy při předávání rolí?

V jistém okamžiku (v případě krize růstu je to nevyhnutelné - v principu je potřeba se na dělbu práce začít připravovat, jakmile si uvědomíte, že velikost/obrat firmy poslední 2-3 roky stále roste - že z původních 3 lidí je vás už 10) je nutné začít se zbavovat výkonných činností.

Předpokládejme, že máte spolupracovníky, u kterých má smysl zkusit na ně přenést zodpovědnost za některou oblast (pro některé oblasti bude dobré hledat outsourcing).

Především musíte vymezit role = povinnosti. Viz procesní model. Nejjednodušší je začít "při vhodné příležitosti" (viz Zahlcení). To znamená ihned, jak se v dané oblasti objeví cokoli, co je potřeba řešit. A pokud se to neobjeví samo, je velmi rozumné tam najít něco, co je účelné změnit. Už společně s vybraným člověkem založit záležitost.

• Identifikovat vše, co je v dané situaci nutno udělat.
• Najít posloupnost - závislosti. Uspořádat všechny tyto záležitosti a postupně je vypořádávat. Seznam průběžně aktualizovat.
• Nepřijímat (dle možností) rozhodnutí v záležitostech, která nejsou začleněna do plánu práce. Což znamená velmi žádoucí odložení rozhodnutí z "ihned" na "až budeme vědět víc".
• Naučit se do každého z rozhodnutí vtáhnout některého z klíčových spolupracovníků a dle možností mu záležitost svěřit. Pro získání podkladů a názoru na věc zapojit všechny relevantní spolupracovníky.

Měl byste se připravit na to, že součástí pověření manažerů bude sdělení o „zodpovědnosti“.

• Vysvětlit, že nejenže nebudete dělat jejich práci, ale ani za ně rozhodovat a v žádném případě řešit důsledky případných chyb.
  Což znamená, že zpočátku jim určitě se všemi fázemi pomůžete, zajistíte, aby mohli získat dostatečné dovednosti, informace a prostředky. Pokud nebudou schopni potřebné získat a využít, bude to muset dělat někdo jiný. Pokud později zjistíte, že své chyby (každý dělá chyby a je potřeba s tím počítat) neřeší korektně, tak že je možná nouzově budete řešit místo nich, ale to znamená, že už nikdy nebudou mít příležitost takovouto chybu udělat.
• Co pro toto oni/Vy musíte udělat …
  Dle mého názoru vynucovat formalizované podklady pro jakékoli aktivity … tím je nutit, aby si udělali „jasno“ a nevymlouvali se na to, že „neví“ … a musíte jim umožnit, aby „věděli“ + musíte jim umožnit, aby dělali chyby a na tom základě si uvědomili, že potřebují pravidla a metodiku.
• Dohodnout si to, že cokoliv se vyskytne, bude (jak) „přehozeno“ na ně … a co oni musí udělat, aby to zvládli.
  Zvážit, kolik kapacity máte na „pomoc při předávání současných rolí“ (a zapracovávání … tím myslím zejména „CPI = nekonečné zapracovávání“) … a jestli třeba neschopnost předat roli nesignalizuje nezpůsobilost pro manažerskou pozici…
  Je nesporné, že role musí být předtím nebo nejpozději "přitom" (což se moc neosvědčilo, viz zkušenost s výrobním ředitelem) jasně vymezena.
• Dle mého názoru byste si měl udělat jasno v tom, jestli toto (např. uvedení manažerů do rolí) je nebo není důležitější než uspořádání administrativních prostor. Jestli to nemůže udělat někdo jiný - třeba externí architekt. Nebude to tak dokonalé, jako když si to člověk dělá sám, ale 

Podívejte se, jak je standardně vnímán "krizový vývoj".

Podle mého názoru jste díky rodinnému charakteru firmy v kombinované krizi „vedení“ a „autonomie“. Díky osobnímu nasazení je firma pravděpodobně mnohem větší, než odpovídá organizaci a struktuře systému řízení. I krize je větší, ale není to vidět.

Např. fáze „příkazy/přímé řízení“ je charakterizována „… silný manažer, hierarchická struktura, rozpočtové systémy, normy …“; první fáze „kreativita“ - „… většinu času věnují otázkám výroby a prodeje a jen velmi malý důraz za řízení …“. A pokud to tak je, tak musíte řešit obě. Doporučuji, abyste trval na korektní analýze a vyjasnění nekompromisního řešení.]

Krize růstu

Otázka není "jestli", ale "kdy". Či spíše "Už?"

Greinerův model

První krize vzniká v důsledku zařazení „cizích" osob do podniku, u nichž neexistují rodinné vazby k vlastníkům. Na vznik druhé krize působí vznikající formální struktura centrálně direktivního způsobu řízení ze strany vlastníka, která je překonána delegováním. Delegováním vzniká ztráta přímé kontroly, která vede následně k chaosu. Řešením krize je koordinace podnikové činností a procesů. Vzrůstající velikost podniku má za následek zvyšování jeho složitosti a struktury. Tím vzniká krize v důsledku byrokracie. Vyvedení z krize je možné prostřednictvím spolupráce.

• Krize je součástí našeho života a ve světě, kde jsou vztahy stále komplikovanější, bude ještě častější.
• Na krize a jejich zvládání je třeba se neustále připravovat.
• Vnímání slabých signálů z okolí umožňuje včasnou identifikaci změn, které by mohly přerůst v krizi.
• Na vznik krize se musí okamžité reagovat, protože čas sestává největším nepřítelem. Zakrývání krize před okolím je jen ztrátou času a energie, protože stejně vyjde najevo.
• V krizi není nikdo sám, a proto je třeba o ní komunikovat a hledat spojence pro její řešení.
• Pří řešení krize se musí využít všechny rezervy; teprve v krizí se zjistí, že je jich hodné.
• Krize je příležitostí pro nové a vyšší cíle a jen stereotypy a rigidita brání ve formulaci nových cílů a v jejich dosažení.
• Krizi je nutné řešit razantně, ale vždy s rozvahou.
• Nejsou beznadějné situace, ale jen lidé bez naděje, víry a cílů.

Viz např. kniha Krizové řízení podniku.