Nákladový svět

Chování lidí v nákladovém světě

V knize je na srozumitelném příkladu demonstrován rozpor mezi přístupem, kdy se snažíme o "snižování" nákladů a situací, kdy si uvědomujeme, že je smyslem je maximalizace výkonu.

Popravdě příklad je trošinku manipulativní až nedůvěryhodný, ale bohužel realistický.

V průběhu přednášky o teorii omezení je demonstrováno chápání výrobní linky jako řetězu. Rozdíl mezi nákladovým a výkonovým přístupem je - u nákladů nás zajímá hmotnost řetězu, v opačném pevnost. Hmotnost je určena součtem hmotnosti všech článků, pevnost pevností nejslabšího.

Příklad z knihy - výrobní linka (proces), jejíž kapacita pro daný produkt není optimální a existuje uzel s omezenou průchodností.

Kap. 11, str. 70++

Obrátil se znovu na své dobrovolníky. „Vy jste stále ještě hrdlo láhve. Můžete vyrobit maximálně deset jednotek za hodinu. A vy jste stále ještě lepší a můžete pohodlně vyrobit dvacet jednotek za hodinu, ale cokoliv vyrobíte, musí tak jako tak přejít přes něho. Takže ještě jednou všichni – kolik může tenhle pán vyrobit za hodinu?“

Teď už se jeho dynamický projev všem zamlouval. „Deset!“ zaburáceli. „Skutečně?“ Lehce naklonil hlavu na stranu a zadíval se na ně. „Myslíte to vážně?“

„Ano.“ Všichni si věřili.

„A to jsem si myslel, že máte tohoto džentlmena rádi.“ Obrátil se přímo na Pullmana. „Představte si, že děláte ve vaší vlastní firmě jako dělník. A vyrábíte jen deset jednotek za hodinu, přestože byste lehce mohl vyrábět dvacet. Jakou vám bude nadřízený zaznamenávat produktivitu?“

Pullamovi se začal obličej rozjasňovat porozuměním. „Nízkou,“ odpověděl. Pak si odkašlal. „Budu mít produktivitu padesát procent.“

„A když budete mít produktivitu jen padesát procent, co bude s vaší hlavou?“ Johnny se usmál a přejel si prstem po krku.

Když se smích trochu uklidnil, Johnny pokračoval: „A přitom vám tu všichni radili, abyste vyráběl jen deset jednotek. Vaši přátelé z vás nejspíš chtějí udělat kamikadze. To jsou mi kamarádi.“

Johnny se usmál. Smích okolo překonával dosavadní rekordy.

Přednášející trpělivě čekal. „Pochopili jste, co se nám tady odehrálo? Intuitivně se pohybujete ve světě výstupů a v tomhle světě zní odpověď jasně: Ne abys vyráběl víc než deset. Jenže vaše systémy fungují ve světě nákladů. Vaše systémy chtějí dosáhnout maximální místní produktivity – chtějí po něm, aby vyráběl dvacet jednotek.“ Johnny se odmlčel.

„A žádný kompromis neexistuje. Kdyby tento pán chtěl vyrábět patnáct jednotek, zabijí ho oba světy.“

Všichni se smáli, ale bylo to velmi závažné konstatování.

„Tak co náš džentlmen udělá? Zpomalí. Prohlásí, že nemůže udělat víc než – řekněme – dvanáct jednotek, což hned předvede. Přinutili jsme ho lhát, protože kdyby nelhal, hrozilo by mu, že přijde o zaměstnání.“

Co z toho plyne

Jistě - to, co je v knize, je vykonstruovaný nesmysl.

• Je normální, že při řízení hmotných procesů máme normativy, které nám umožní sledovat množství práce, které lidé vykonávají a s jejich kapacitou hospodařit. Takže není úplně pravděpodobné, že by lidé v jednotlivých fázích výrobního procesu dokázali běžně fungovat jen "napůl".
• Ovšem na vyšší úrovni a u procesů složitějších než hmotná výroba už to tak jisté není.
• Navíc neumíme pochválit např. účetního, když bude mít svoji práci hotovu za polovinu své pracovní doby. O obchodnících nemluvě.

Co by mohlo být příčinou?

• Pořád máme tendenci stanovovat nabídkové ceny produktů (zejména služeb) na základě nákladů - vycházíme z odhadu spotřeby času a vynásobíme to sazbou lidí, kteří na zakázce budou pracovat. Pokud firma zakázku dostane a lidé na ní budou pracovat, mají automaticky "dostatečnou produktivitu". Bez ohledu na tu skutečnou.
  • Navíc - protože každá hodina/koruna nákladů díky nákladové tvorbě cen znamená zdánlivě vyšší absolutní zisk zakázky, tak se snažíme "uplatnit" co nejvíce hodin.
  • Místo toho, abychom se jich snažili vynaložit co nejméně (aby lidé mohli dělat něco jiného).
  • Výkonné pracovníky tento přístup vede k tomu, aby se snažili získat na svoji práci co nejvíce času (dokazují, že se to, co mají udělat, nedá zvládnout rychleji, místo aby se snažili najít způsob, jak spotřebu kapacit minimalizovat). 
• Nejvíc matoucí je "žádoucí sazba" (říká se, že lidé si na sebe "musí vydělat"). 
• U fixních nákladů (což personální náklady jsou) nic takového neexistuje - smysl dává jen "vzácnost zdroje" - cena by měla regulovat spotřebu nedostatkové kapacity a stimulovat využití přebytečné (pokud se jí neumíme zbavit nebo se jedná o přechodný stav; nutné detailní rozbor).

Prostě je pravda, že bychom měli důkladně přehodnotit naše "tradiční" přístupy (bude odkázáno jak; z větší části to vysvětluje právě změna tvorby cen - viz Ekonomická efektivnost zakázek).

Ceny a spokojenost zákazníků

Následující náměty jsou poněkud zjednodušené. Ovšem jsou to otázky. Hledejme jejich verze a odpovědi, které budou dávat smysl v reálných podmínkách.

• Kde vznikají ceny?
  Na trhu.
  My je stále "kalkulujeme" pomocí nákladů.
• Tržby přináší zákazník. V dlouhodobém horizontu pouze spokojený zákazník. Čím lze získat a udržet dlouhodobě rentabilního zákazníka?
• K čemu stimulujeme ("motivujeme") spolupracovníky?
  • K tomu, abychom měli co nejspokojenější zákazníky?
  • Nebo k tomu, abychom měli co nejnižší náklady?
  • Za jakých podmínek je možné je vést k obojímu?

Na poslední otázku najdeme odpověď právě v TOC. Kompromisy jsou cesta do pekel. Pokud chcete vyhrát hokejový zápas, musí být pevné mantinely i pravidla. Hráči se mají snažit co nejvíce gólů vstřelit a co nejméně dostat. 

To má znamenat, že směřovat úsilí (stimulace/motivace) lidí lze jenom jedním směrem. Nemá smysl po nich chtít, aby se snažili o kulatý čtverec - protože většinou budou ty zájmy, které máme, protichůdné. Proto musíme přesně nastavit pravidla pro výkon všech činností. Potom má smysl hodnotit lidi za to, jak v rámci vlastní iniciativy např. vycházejí vstříc zákazníkům při dodržení všech závazných normativů. To je hlavní přínos procesního přístupu.

Šílený nápad - ať lidé pracují co nejméně

Mohlo by to dávat smysl (viz "Jak je to s využitím kapacit" | "Co děláme špatně při řízení kapacit")?

• Pokud "co nejméně" znamená "spotřebovat co nejméně kapacity na splnění úkolu". Což je samozřejmé.
  Nebo není?
• Jak měříme produktivitu? Spotřebou času na jednotku práce?
  Nebo "jednoduššeji" tím, že se ptáme, kolik na jednotku času fakturujeme?
  Vnímáte ten rozdíl?!
  Pokud si to zjednodušíme na peníze, stimulujeme lidi k tomu, aby při své práci minimalizovali své úsilí na jednotku času - přesněji aby se snažili dokázat, že práce, kterou mají dělat, se nedá zvládnout rychleji. Řídící pracovníky odměňujeme podle toho, o kolik se starají lidí, nikoli podle toho, jaký výkon jejich tým poskytuje - k čemu asi vede toto?
• Co kdybychom spolupracovníky za to, že zvládnou práci v kratším čase, nesankcionovali (obvykle tím, že jim přidáme další), ale odměňovali?
  • Uvolněnou kapacitu využili pro rozvoj dovedností.
  • Popř. optimalizaci kapacit v delším horizontu.
  • Dozvěděli se skutečnou produktivitu a skutečné využití kapacit.

Protože klíčové téma jsou fixní náklady. Personální náklady jsou fixní, až to bolí. Přesto se k nim chováme jako k variabilním. Jak potom může fungovat řízení výkonu, zpětná vazba, stimulace ke zlepšování dovedností, ...

Je to moc šílené?

Nebo na tom něco může být?