Základní pojmy projektového řízení

Pokud to není zcela nemožné, měl by tuto roli mít vedoucí projektu (riziko informačního šumu a náklady koordinace výrazně převyšují efekty dělby práce). Pokud má projekt vyšší stovky činností na 2. úrovni (kroky etap) nebo stovky přímých členů týmu (což nejspíš bude důsledek nevhodné organizace či megalomanství), bude nutno vedoucímu projektu odlehčit převedením relativně "administrativních" činností. Je to ovšem značně komplikované a záleží na kvalifikaci člověka, který by tou rolí měl být pověřen. 

Přesto tato role existuje a má jasné povinnosti (dle směrnice projektového řízení).

• Zajistit zařazení člověka do týmu (formální náležitosti, přístup, ověřit komunikaci).
• Ověřit připravenost zdroje zahájit plánovanou činnost.
• Zorganizovat schůzku (sporné, nakolik/jak se může podílet na identifikaci témat a tedy i účastníků, přípravě podkladů apod.) Záznam průběhu má pravděpodobně obdobné slabiny.
• Vypořádat běžnou komunikaci.

Jde o to, že prakticky veškeré zdánlivě "administrativní" / formální úkony v konečném důsledku vyžadují znalost podmínek projektu.

Sjednaný způsob ověření toho, zda výstup má předem sjednané vlastnosti/parametry. Pokud předpokládáme, že se jedná skutečně o projektové výstupy, tedy není reálné předem stanovit technické jednoznačně vyhodnotitelné parametry, je potřeba definovat způsob, jakým si zadavatel (projektu či úkolu; popř. ten, kdo výstup přebírá) ověří, že je použitelný tím způsobem, který byl při jeho zadání zamýšlen.

Ačkoli to vypadá, jako kdyby to byla jednoznačně práce/zodpovědnost zadavatele, tak to z logiky věci není úplně jednoznačné. Vnucuje se přístup "společně" - je jisté, že fakticky se mechanismus ověření musí vymyslet a definovat v součinnosti. Jenže pokud se řekne "společně", nikdy není jasné, kdo by měl "garantovat", aby vzniklo to, co je potřeba.

Sjednávají se předem - zjišťují se všechny dostupné informace o tom, kde, kdy, jak a proč by měl být výsledek použit. Co všechno musí splňovat, jakým způsobem poskytuje užitek, jak se ten užitek dá měřit - všechno, co zjistit lze. Zadavatel má velmi často představu, že "...je to úplně jasné...". Sjednají se konkrétní postupy a mechanismy, jak přijatelnost výstupu vyhodnotit - jak se to bude měřit a jaké jsou přijatelné hodnoty. Na konci se to tímto způsobem udělá a výsledky se zaznamenají vedle těch předem sjednaných limitů.

Hlavním účelem je přinutit obě strany zjistit co nejvíce o tom, co zadavatel skutečně potřebuje. Proto pokud chce realizátor mít rozumný předpoklad, že se nebude snažit zbytečně, musí vynaložit veškeré potřebné úsilí, aby zjistil, co je potřeba + protože faktické podstatě rozumí lépe než zadavatel, vymyslel způsob ověřování + přesvědčil o vhodnosti navržených kritérií zadavatele. Když to tak neudělá, neměl by se vůbec pouštět do práce.

Posloupnost na sobě závislých činností, které určují nejrychlejší možné uskutečnění nutných prací projektu tak, aby bylo dosaženo sjednaných výstupů.

Činnosti projektu, které určují nejrychlejší možné uskutečnění nutných prací projektu s ohledem na omezení zdrojů. Pokud máme v jednom projektu (i portfoliu) kapacitně omezený zdroj, ten nemůže pracovat na více činnostech současně. Proto je jeho užití potřeba plánovat s ohledem na jeho volnou kapacitu - práce na konkrétním projektu se musí přizpůsobit kapacitním možnostem vzácných zdrojů - musíme plánovat projekty podle zdrojů.

Viz Kritický řetěz.

Protože považujeme za nepřípustné posouzení přijatelnosti projektu či jeho pokračování způsobem "...na to snad máme...", doporučujeme formalizovat to, co stejně ve skutečnosti děláme.

Alespoň zhruba vymezit, jaká má být podobě změn. Co s jakými vlastnostmi potřebujeme (na tom základě potom návrh projektu definuje výstupy). Na základě očekávaných přínosů záměru stanovit limity - času a peněz (spotřeby zdrojů). 

Trojimperativ.

Tyto limity zabudovat do plánu prací projektu jako fatální omezení (včetně pravidel pro korekci hodnot dle nejistoty uvnitř projektu atd.). Je podstatné při každé úpravě plánu práce (ať už z interních důvodů nebo změnou zadání či prostředí) přepočítat i tyto limity (na úrovni záměru), jelikož jak požadavky na výstupy, tak prostředí (požadavky na dokončení & hodnota přínosů projektu) se v čase mění. I v opačném směru - pokud se změní hodnota přínosů (změna prostředí), je nutno prověřit přijatelnost plánu práce.

Blok (pseudočinnost) v plánu prací, která umožňuje vyhodnotit úroveň spolehlivosti (nejistoty) posloupnosti činností, které nárazníku předcházejí.

Původní plán prací byl 4 dny práce (jeden den je tam prodlením mezi první a druhou činností) a 3 dny rezervy. To je 75% nárazník vůči potřebné práci. Ukončení (limit) je termínově fixní. Projekt nemůže trvat déle (výpočet limitu závisí na hodnotě výstupů v čase - zjednodušeně časový limit je počítán tak, aby projekt (projektový záměr) s normativní pravděpodobností přines minimální normativní užitek (normativy určuje podniková strategie).

Po 1,5 dnu práce se musel změnit plán čtvrté činnosti z jednoho dne práce na dva. Současně s tím se změnil nárazník ze 3 dnů na 2. Tím se změnil poměr mezi zbývající prací (3,5 dne) a velikostí nárazníku. 

Pokud bude práce probíhat podle očekávání, tak na konci týdne bude hotova práce v rozsahu 4 dnů a stále platí, že na dokončení stačí jeden den. V tomto okamžiku bude nárazník (pořád 2 dny) 200% (rezervy vůči zbývající práci).

Tento údaj (podíl rezervy ke zbývající práci) je pravděpodobně nejvhodnější způsob vyjádření spolehlivosti dokončení projektu (či jeho části). Tím umožní soustředit pozornost projektového manažera na činnosti / části projektu, které jsou problematické.

Pravděpodobnost splnění úkolu

Primárně se nejistotou rozumí spolehlivost odhadu elementární činnosti. (tedy koncového úkolu pro konkrétního člena projektového týmu s daným výstupem a realistickým postupem...). Tím se rozumí, že s dostatečnou pravděpodobností (např. 50% (tento odhad má extrémně velkou roli pro řízení rezerv) - ví, jakým způsobem se k potřebnému výstupu lze propracovat. Na rozdíl od rizik (hrozeb) ji lze významně ovlivnit (např. vyšší kvalifikace lidí, spolehlivější partneři, přesnější zadání, ...).

Pravděpodobnost, že projekt či jeho části (etapy, činnosti) dosáhnou určeného výsledku.

Činnosti plánu ovšem obsahují i další nejistoty (či spíše spolehlivost odhadu). Ty by se měly vyhodnocovat a řídit samostatně.

• U většiny úkolů by pravděpodobnost, že se dosáhnout stanoveného výsledku vůbec nepodaří, neměla být příliš vysoká. Pokud je tato složka nejistoty příliš velká, je pravděpodobné, že je potřeba činnost rozložit na více částí dle dílčích/posloupnosti výstupů. Pozor - nejedná se pravděpodobnost, že činnost bude dokončena "včas".
• Náklady, zejména pokud se jimi nezabýváme příliš sofistikovaně (náklady ztracených příležitostí - ale to by se mělo promítnout již v plánování ma úrovni záměru, takže to také významnou roli nemá) také příliš ohrožené nejsou. Navíc by měly případné odchylky krýt rezervy (je snadné je vytvořit; měly by mít stejnou logiku jako trvání).
• Nejméně spolehlivý je odhad pracnosti (počtu hodin potřebných k provedení předpokládaných pracovních úkonů). V kombinaci s dostupností (která ovlivňuje termíny, nikoli pracnost) určeného realizátora (využitého zdroje) je základem pro plánované trvání (pravděpodobný termín dokončení).

Nejistota činností/projektu se řídí pomocí rezerv. Každý projekt musí obsahovat rezervy, protože každý projekt je nejistý. Rezervy (časové | nákladové) se nevytvářejí na úrovni elementárních činností ani pracovních bloků, vytvářejí se pouze tam, kde jsou účelné. Kde pomohou zvládat nejistotu projektu. Zjednodušeně jako nárazník za (rozumí se jako samostatný "nepracovní" blok) těmi činnostmi, jejichž dokončení by mohlo ohrozit plánované dokončení projektu (samostatně).

Možné způsoby odhadu pracnosti a z ní plynoucí doby trvání.

• Obvyklá - snažíme se naplánovat projekt tak, aby skončil "včas". Takže nutíme potenciální realizátory, aby svůj odhad činností dělali podle nejhorších zkušeností, zjednodušeně aby bojovali za co nejvíce času pro svoji práci.
• Pokusíme se s nimi domluvit, aby se snažili najít realistickou hodnotu. Celkem logicky je to jen deformovaná verze první možnosti.
• Sjednáváme teoreticky nejkratší možné trvání. S tím, že je prakticky jisté, že termín nebude dodržen. Ovšem kdyby náhodou byl, tak realiátor/-ři následující činnosti/-í bude připraven. Je šance, že nebudeme plýtvat časem. Musí ovšem mít svůj čas pod kontrolou.

U jednotlivé činnosti neexistuje "včas".

Pokud je zájem hodnotit "dodržování" plánu nákladů po etapách, lze před ukončení etapy vložit "nákladovou rezervu", což ale nemá smysl, protože nákladovost (dodržení limitu) má smysl hodnotit jen na úrovni celého projektu a pokud udržujeme plán prací aktuální, tak jediná platná výše nákladů je tam. Tam vytvářet rezervu. Pokud dává smysl zabývat se kvalitou odhadu nákladů na úrovni etap, může se normativní nákladová rezerva vytvářet i na této úrovni (resp. v návaznosti na metodiku odhadu nákladů - pokud má být stejně jako čas optimistický, dává smysl mít pro jednotlivé etapy nárazníky dle spolehlivosti odhadu objemu a cen vstupů.

Projekt musí být rozepsán na činnosti, které lze považovat za nezbytné pro získání požadovaných výstupů. Neustále (při dokončení úkolu nebo pokud realizátor změní očekávanou pracnost/trvání či cokoli jiného) se průběžně aktualizuje.

• Předpokládá se, že pro výstupy jsou v daném okamžiku dané.
• Kvalifikovaný (vybraný) realizátor navrhuje způsob - posloupnost činností - jak určeného výsledku dosáhnout.
• Činnosti se musí rozpadat na elementární úkoly - minimálně pro aktuálně zahajované práce. Vzdálenější bloky nemusí být rozepsány, ale pokud jsou jejich součásti (zejména činnosti využívající vzácné zdroje) známy, je nutno je uvést.
• Činnosti v plánu prací jsou provázány.
• Neprovádí se nic jiného, než co je plánováno a evidováno v plánu prací. Realizátor průběžně aktualizuje postup úkolu (zbývající práce, očekávané datum dokončení).
• Plán prací určuje čas a spotřebu zdrojů.
• Obsahuje signální mechanismy, které hlídají změny hodnoty využívaných k řízení úrovně zájmu projektového manažera.

Činnosti projektu mohou být:

• Blok (skupina) činností, které na sebe navazují. 
• Elementární činnost (úkol) - konkrétní práce, kterou má provést v souvislém čase jediný konkrétní realizátor (zdroj).

Všechny známé aktivity (práce) jsou uvedeny v plánu prací. Ke každé elementární činnosti jsou uvedeny známé informace.

Mimořádná aktivita

Role (řádově jednotky současně běžících a desítky záměrů by se měly zvládat většinou jako dílčí - ale musí být prioritní, malé desítky běžících vyžadují vyhrazenou pozici, vyšší desítky zastupitelnost a tým; nároky na kapacitu projektové kanceláře stoupají degresívně s velikostí portfolia) zajišťující metodicky, technicky, organizačně dohled na všechny projekty organizace.

Viz článek Projektová kancelář.

Soubor projektů v rámci jedné organizace. Mají být koordinovány, využívají sdílené zdroje. Společně naplňují strategii (změny) organizace.

V rozšířeném pojetí zahrnuje i správu požadavků/podnětů.

Obecně skupina lidí, která se účastní daného projektu. Má výrazně procesní rysy - musí být jasně stanoveny role (povinnosti) a jeden člověk může pracovat ve více rolích. Složení týmu se bude v průběhu projektu měnit. Různé metodiky doporučují více či méně komplikovanou organizační strukturu. Méně je více.

Všechny zde uvedené role jsou členy týmu.

• Sponzor/garant.
• Vedoucí projektu (projektový manažer) - primární zadavatel práce.
• Výkonný člen projektového týmu - realizátor.
• Expert (někdy označováni jako "projektový výbor") - podpůrná role.

Klíčový význam týmu je jednoznačná komunikace, zajištění přístupu/sdílení informací. Relevantní je článek Projekty a jejich řízení, který obsahuje také odkaz na nástin směrnice projektového řízení.

Návrh změn

V podstatě strategický cíl rozpracovaný do podoby návrhu úprav současného stavu a způsobů, jak jich dosáhnout + především vyhodnocení kritických aspektů - nejistota, rizika, přínosy - účelem je vyjádřit pravděpodobnou (vzhledem k pravděpodobnosti úspěšného dokončení a uplatnění) efektivnost.

Tím formuluje zadání pro projekt (rámcovou definici výstupů) a jeho limity.

Subjekt, se kterým je sjednáno provedení projektového úkolu / činnosti. Zdroj, který je využit pro provedení potřebné práce.

Externí hrozba

Doporučený způsob vnímání - jevy, které nelze přímo ovlivnit. Mohou organizaci způsobit škody nebo jinak ohrozit její záměry. Mohou se vyskytnout a nemusí. 

• Je potřeba sledovat indikátory (které lze vyhodnotit - zda se pravděpodobnost 

Doporučený je centrální systém řízení rizik, vůči kterému se klasifikují všechny záměry, projekty, procesy, produkty, zákazníci a všechny ostatní prvky systému řízení (evidencí, např. majetek), které mohou dopady rizikových jevů ohrozit nebo naopak mohou ovlivnit, jak na ně bude organizace připravená.

PRINCE2 wiki definuje risk management jako dokument, taktéž katalog rizik.

Příklad smysluplného registru rizik.

• Centrální databáze, ke které se může přes API připojit libovolný systém.
• Obsahuje
  • Seznam identifikovaných rizikových faktorů včetně pravděpodobnosti jejich výskytu (v potřebné struktuře, tedy např. pravděpodobonst v čase, pokud sama dynamika faktoru pravděpodobnost jeho výskytu v čase mění).
  • Seznam informačních zdrojů (včetně historie získaných dat, ...)
  • Seznam (dle možností s technickým propojením) interních entit, vůči kterým je potřeba vyhodnocovat dopady výskytu rizikového jevu.
  • Ten definuje způsob ovlivnění, signální hranice a další parametry pro řízení vztahu entity a rizika...
  • Vztah určuje, jakou část (v %) hodnoty entity může výskyt jevu ovlivnit (popř. pokud jev může mít různou intenzitu, tak škála). Protože hodnota aktiva se bude v čase měnit.
  • Také určuje ochranná opatření, závislá na pravděpodobnosti výskytu (možném dopadu). Ta by měla být aktivována automaticky, jakmile se riziko zvýší nad stanovenou úroveň.
• Zjednodušený příklad
  • Riziko: Povodeň
  • Relevananí pro [vícenásobný výběr z typů entit]
    • Budovy | V záplavových lokalitách
    • Rozvojové aktivity | Dočasné omezení zdrojů

Zkuste si udělat vlastní katalog rizik. Zajímavý je přístup pocházející od MS pro jejich nástroje řízení projektů.

Jasně ohraničená práce, kterou má pověřený realizátor provést a jejímž výsledkem je konkrétní výstup. Obdobně jako u projektů lze rozlišit elementární činnost a složenou. Elementární úkol provádí jediný konkrétní subjekt (může to být i akční tým - vždy zodpovídá jeho vedoucí) v souvislém čase (to znamená, že by neměl ve stejné době věnovat úsilí jiným obdobně náročným činnostem - rozhodně by měl využít velmi výrazně nadpoloviční většinu své kapacity).

Projekt je vymezen 

• Výstupy (užitek získaný pro projektový záměr).
• Náklady (hodnota spotřebovaných zdrojů).
• Časem - lhůtou pro dokončení.

Tyto tři aspekty určují realizovatelnost projektu. Výstupy jsou samy o sobě omezením - definují minimální rozsah vlastností, které přinášejí užitek odhadovaný v záměru. Náklady jsou relativně jasné, ale skrývají problém ocenění spotřeby kapacit interních pracovníků, tzn. nákladů ztracených příležitostí (to celé je poněkud složitější, viz samostatně).

Nejzajímavější je čas... viz příběh o vývoji modemu z TOC.

Hodnota výstupů se v čase mění.

Mimo trojimperativ stojí např. rizika projektu a dle úrovně systému projektového řízení popř. další oblasti. Jeho klíčová role je v chápání vzájemné závislosti těchto aspektů projektu.

• Čas a náklady určuje plán prací. Výstupy určuje specifikace.
• Změna výstupů znamená úpravu plánu prací, tedy i nákladů a času.
• Zkrácení času bude v nejjednodušším případě znamenat zvýšení spotřeby zdrojů (vyšší náklady) a vzájemně naopak (prodloužení ~ snížení/zvýšení nákladů).

Jistě se může stát, že se plán prací změní díky nejistotě uvnitř projektu (tedy se zjistí, že něco není potřeba dělat nebo se to dá zvládnout jiným způsobem s výrazně jinou spotřebou zdrojů), ale to je změna vycházející zevnitř projektu, nikoli změna trojimperativu (tedy realizátor/zadavatel požadují úpravy výstupů × času × nákladů).

Kdo řídí = sjednává (konkretizuje/rozpracovává) výstupy, které má projekt dodat a návazně na to zajišťuje kvalifikovanou kapacitu, která primárně navrhne (ověří) nutné kroky, které k dosažení výstupů vedou a následně stejný nebo jiný vhodný zdroj danou nutno činnost provede. S garantem sjednává specifikaci - vlastnosti - akceptační kritéria. Zodpovídá za systematické upřesňování plánu prací, včasné varování před potenciálním překročením limitů času či nákladů. Za koordinaci práce a zdrojů (lidí), dohled nad plněním úkolů. Za projednání veškerých změn. Sledování rizik aj.

Viz článek Projekty a jejich řízení, který obsahuje také odkaz na nástin směrnice projektového řízení. A článek Způsobilost projektového manažera.

Entita (fyzický či jiný objekt, popř. provedená změna stávajících reálií včetně např. organizačního uspořádání nebo jakýkoli definovatelný stav reálného světa), která je výsledkem práce uvnitř projektu (etapy/činnosti) a je určena k naplnění projektového záměru. Musí být sjednána/popsána před zahájením práce na jejím dosažení pomocí akceptačních kritérií. V průběhu práce lze změnit takto definované vlastnosti výstupu pouze změnovým řízením, které vyžaduje souhlas zadavatele i realizátora.

Kdo chce ve svém záměru využít výstupy projektu k naplnění svých zájmů. Iniciátor projektu. Většinou se označuje jako "Garant" (popř. "odborný garant", což má poněkud jíný význam) - ten, kdo s vedoucím projektu sjednává specifikaci - vlastnosti - akceptační kritéria. Zodpovídá za účelnost (odhad přínosů záměru a nastavení limitů projektu).

Obvykle kvalifikovaná kapacita (subjekt - spolupracovník či dodavatel - realizátor), ale také technologie, popř. know-how, materiál, peníze. Standardně člen projektového týmu (je potřeba mít možnost mu přidělit úkol/činnost). Proto je dobré mít v rámci projektu definovány "projektové role", které obdobně jako u procesů definují "typ" zdroje - jaké dovednosti pro provedení dané činnosti jsou nutné a případně jaké další předpoklady by měl dotyčný člen týmu splňovat.

Ideální je definovat typy zdrojů v katalogu projektových rolí. Nebude nikdy úplný, ale jelikož některé typy projektů se opakují, může být užitečný (není povinný či standardní, je spíše užitečná součást pokročilých systémů projektového řízení). Mimo jiné díky tomu vzniká evidence toho, kdo pracoval v jakých rolích a případně i jak se osvědčil (týká se i externích subjektů). Může to hodně pomoci při sestavování projektových týmu nových projektů.

Pokud v průběhu projektu dojde ke zjištění skutečností, které nebyly známy při zadání projektu (v podmínkách realizace či vlastnostech výstupu), je nutno projekt upravit. PM ve spolupráci s garantem/sponzorem validuje, popř. spolupracuje na úpravách záměru (limitů). Na tom základě upřesní plán prací. Viz náznak v modelovém příkladu směrnice, detailně v metodice / procesním modelu.