Business Process Management & Improvement

Když to funguje…

…tak pro ty, kteří chtějí přežít, rozhodně neplatí, že se do toho nemá vrtat.

Naopak - každý ví o příkladech, kdy zažitý způsob fungování znamenal takový blok rozvoje, že to vedlo ke kolapsu. Dosaďte si firmy ze svého okolí a pokud přijdete na některý další scénář, kdy odpor ke změně způsobil pád, dejte vědět.

• Cenotvorba (nákladový princip, zvyšování cen při klesajících prodejích).
• Nepřijetí automatizace (neschopnost spočítat si efektivnost, lpění na současném stavu).
• Kvalita (nevhodné postupy, chybějící kontrola, ztráta zákazníků, neschopnost hledat příčiny na správném místě).

Obvykle - možná z podstaty věci vždy - je příčinou, že zodpovědný řídící pracovník:

• Neumí rozpoznat v předchozím rozhodnutí (většinou vlastním) skrytá rizika a slabá místa.
• Nemá dostatek sil sledovat (nebo si zajistit analýzu) změny prostředí & možností.
• Považuje za ohrožující či zbytečné byť jen vyhodnotit potenciální problémy a připravit kompenzační opatření nebo včasnou změnu způsobu fungování.

Příklady

• Účetní firma odmítající digitalizaci (především ve smyslu vytěžování dokladů).
• Překladatelská agentura - má individuální řešení pro řízení zakázek. Vázané na předpotopní technologie. Přestalo to fungovat už dávno. Jenže k jejich škodě se vždy najde nějaké provizorium. Totéž např. jedna strojírenská firma.
• Významná veřejná instituce - nechá si vytvořit na míru spisovou službu. Před o hodně více než deseti lety. Externí dodavatel původního řešení velmi brzy rezignoval na podporu, jelikož zjistil, co víme už dlouho - individuální řešení jsou neudržovatelná. Přesto si už deset let všichni "pochvalují", jak jim to skvěle funguje. Je nade vši pochybnost jisté, že v nejbližší době systém přestane fungovat.

Nám se podařilo ochočit sezónní křivku a využít časový normativ stavu zásob. Přestože původně bylo velmi obtížné vysvětlit, proč by se na fungujícím systému řízení logistiky mělo něco měnit. Resp. že vůbec je možné to dělat jinak, než dosud. Náš nejzajímavější projekt byl ve firmě DF Partner.

Procesní přístup = zdravý rozum

Fatální | nejdůležitější | kritický princip: Když to nechápu, tak to nedělám.

Tím je řečeno vše. Pokud se necháme ošálit "marketingovým trikem", tak to je marketingový trik. 

Nepřistupujme na marketingové triky!

V čem tkví podstata procesního přístupu.

• Vedoucí týmu (vlastník procesní oblasti) zodpovídá za výkon týmu. 
• Optimalizuje rozhraní a činnosti na maximální produktivitu.
• Kapacitu, kterou nespotřebuje na výkonné činnosti, využije pro rozvoj dovedností.

Význam pojmů.

• Výkon - lépe produktivita - spotřeba kapacit na normalizovaný/definovaný výstup.
• Rozhraní - vstupy a výstupy & jejich akceptační kritéria & zpětné vazby. Určuje to, co se předává mezi činnostmi.
• Činnost - (zjednodušeně) pracovní postup vedoucí k výstupu.

CPI je (také) proces

Je potřeba jej najít. Když ho nenajdete, vytvořit. Nebo spíš osvobodit. Protože on tam někde je. Jenom je zablokovaný nánosem nesprávných představ, zjednodušení a neplatných předpokladů.

• Standardizovat, popsat, ověřit. Začít absolutním minimem.
  • Určit vlastníka.
  • Identifikovat (alespoň některou/-é) spouštěcí událost(-i).
  • Ujasnit výstup(-y).
• Spustit.
  To znamená jakýmkoli způsobem začít evidovat alespoň něco. Naprostá většina činností je dnes provázána s nějakou evidencí. Nechává za sebou "digitální stopu". Není potřeba (téměř nikdy) vytvářet jakási zázračná řešení, kterým nikdo nerozumí a neumí je používat. Většinou stačí, když využijete záznamy stávajících agend.
• Postupně upřesňovat.
  Tohle se může zdát nejasné. Dogmaticky vzato potřebujete seznam toho, co se dá/má změnit. Měli byste být schopni "analyzovat" potenciální dopady. Začít můžete s tužkou a papírem (úplně bez "pořadníku" to nejspíš nejde... jsou lidé, co to zkoušeli a nikdy to nedopadlo). Znamená to najít omezení a odstranit ho.

To je všechno. 😉

Pokud první dva kroky trvají déle jak 5 minut, nemáte správného vlastníka procesu. Nejspíš je těch 5 minut trošku nadsázka, je to myšleno zejména tak, že v dané situaci je pouze jediný nejméně špatný člověk, který by to měl dělat a poznáte ho podle toho, že už se o něco takového snaží. Jistě, ideální manažer by měl mít spoustu předpokladů, schopností a dovedností. Pokud hledáte ty ideální, hodně štěstí. Běžná organizace musí vystačit s těmi, které má (popř. je schopna získat). Nejde o to, aby perfektně chápal principy a skvěle zvládal doporučené techniky procesního přístupu. To ke zlepšování není kriticky důležité a dá se to postupně rozvíjet. Podstatné je, jestli má zájem... a také skutečnou potřebu. 

Potřeba řídícího pracovníka zlepšovat stav (činnosti & výkon & kvalitu týmu) své procesní oblasti nevzniká sám od sebe. Nestačí zaujetí. Potřebuje podmínky. A také reálný důvod. Aneb pokud není hodnocen za tuto realitu (výkon & efektivnost jím garantovaných činností), nelze očekávat, že se o něco takového bude snažit navzdory nesmyslnému či nefunkčnímu systému stimulace (řízení výkonu, obvykle "motivačního systému"). Závěry vyplývající z této skutečnosti musíte vyvodit sami. Nebo si o tom promluvte s námi... rozhodování však vždy zůstane na vás.

Smyslem procesního přístupu je rozvoj

Zjednodušeně jde o dlouhodobou efektivnost. Průběžně o spolehlivost, produktivitu, ... Jak zmíněno již mnohokrát, klíčovou součástí jsou dovednosti spolupracovníků. Nevymýšlíme kolo, naučíme vás při CPI používat TOC:

• Nalézt omezení.
• Odstranit je a tak pořád dokola.

Žádná raketová věda. 😉