MBO a sdílení informací

Program jednání - témata projektů & změny

Máme dva hlavní typy porad - koordinační a "řešitelské" (ryze formálně to může být jinak - byť zde odkázaný text je nehorázný blábol, mnohem smysluplnější je zabývat se faktickou organizací než typy účastníků). Schůzky pořádané k analýze problému a hledání jeho řešení mají svá specifika a je potřeba se jim věnovat samostatně. Toto téma se týká koordinačních porad. Jejich hlavní náplní je obvykle projednávání postupu při řešení nestandardních situací (rozvojové/změnové aktivity, projekty, řešení odchylek běžného provozu apod.). Mělo by být velmi striktně definováno, jaká témata a s jakými podklady jsou pro jednání přípustná.

Jen málo záležitostem se lze věnovat pouze jednou a tím to skončí. 

• Ve skutečnosti potřebujeme hierarchickou strukturu informací, které se vztahují ke každé komplexnější aktivitě. Dle pravidel pro pořádání porad musí mít každý bod jednoznačně stanovený cíl, časový limit, moderátora a případně další atributy. Měly by existovat podklady & lidé by se měli na jednání připravit. Pokud to tak není, je nezbytné poskytovat zpětnou vazbu.
• Stejně tak mohou být předmětem jednání i procesy (běžný provoz) - analýza výkonu, náměty na zlepšování, havárie atd. Také je veskrze dobré mít k dispozici informace (podklady), které se daného tématu týkají. Podstatné je, že na poradě nemají být projednávána témata, která má řešit zodpovědný vedoucí - teprve až pro řešení potřebuje změny organizace, musí je navrhout, důkladně zdůvodnit a následně sjednat závaznou podobu nového uspořádání povinností (na rozhraní jeho procesní oblasti - co se má dít uvnitř, je jeho oblast působnosti - zcela jistě si může vyžádat nebo může být standardem účast experta/-ů, kteří mu mohou pomoci).
• Výsledkem jednání by neměl být "zápis", ale aktualizace relevantních dokumentů (pravidla provozu) či plánů práce (projekt). Záznamy nových témat v katalogu podnětů či připomínky k existujícím. Plus program příštího jednání. 

Úkoly se zadávají a vyhodnocují stanoveným způsobem (sjednáním mezi konkrétním zadavatelem s  jím vybraným realizátorem využitím principu S.M.A.R.T.) a nemá se s tím zdržovat na poradě.

Formalized objectives setting system

Metodika MBO je založena na principu sjednání úkolu tak, aby si zadavatel ověřil, že realizátor pochopil záměr - proč je žádoucí změna (co je skutečným cílem) a pokud možno aby on sám určil co a jakým způsobem bude nejlepší jej naplnit. Hlavním cílem je zjednodušení a zefektivnění řízení mimořádných aktivit. Ideálně se uplatní v systému projektového řízení, ale je nenahraditelná i v běžném provozu. 

Přináší:

• Zdokonalit pravidla řízení a zlepšení organizace veškerých zdrojů.
• Zvýší se realističnost očekávání - přesnější harmonogramy.
• Závaznost a ztotožnění lidí se záměry - aktivní účastí na hledání řešení.
• Změna charakteru a výrazné posílení kontroly jako prostředku podpory a identifikace rozvojových potřeb a příležitostí ke zlepšování.

Fixní procesy sice v typické organizaci představují většinu aktivit, ale ad-hoc aktivity se také musí řídit. Většinou jich je víc, než by bylo žádoucí. Formalizovaný systém jejich správy usnadňuje identifikaci těch, pro které je účelné definovat procesy (byť volné). Tím přispívá k postupnému zefektivňování provozu. 

• Rozvoj plánování a využití kapacit
  Pro korektní sjednání úkolu je potřeba úkol formalizovat a začlenit do plánu práce realizátora (i zadavatele). Tedy je nutné plánovat - všechno a korektně. Nesmí se stát, že v průběhu plnění úkolu realizátor zjistí, že musí dělat něco jiného. Obě strany se musí shodnout na postupu, jak určeného výsledku dosáhnout, jaké podmínky a jaké zdroje budou potřeba.
• Zpětná vazba
  Díky sjednávání zadání si zadavatel ověřuje, že realizátor plně pochopil smysl a účel záměru. Dle dohodnutého postupu si může ověřit, jestli jsou zvoleny odpovídající a přiměřené prostředky - to je nejjednodušší způsob, jak zjistit, jestli realizátor zadání skutečně pochopil.
• Ztotožnění se záměrem
  Jestliže si úkol fakticky formuluje realizátor sám (což je cílem), plně zodpovídá za správnost a realizaci. Což znamená lepší a přesnější zadání, téměř 100% účelnost výsledku (že se dělá to, co je doopravdy potřeba). Realizátor také získá osobní vztah k úkolu ("vnitřní závazek"). Zadání nevzniká direktivně, ale interaktivně.
• Zefektivnění kontroly
  Díky formalizaci jsou pro každý úkol stanoveny (naplánovány) kontrolní body. Standardní součástí metodiky je to, že zadavatel (dle dat, která má k dispozici o realizátorovi a typu úkolu) musí minimálně ověřit, zda práce na úkolu začala v plánovaném termínu. Poté opět dle typu práce by měl nejpozději v polovině lhůty obvykle fakticky ověřit, zda je hotova již větší část práce (protože původně stanovená lhůta zahrnuje rezervu).

Správa (funkčnost a data) kontrolní činnosti (+ kapacitní požadavky) musí být integrovány do komplexního systému správy kapacit a kontroly (systému řízení).

Primární podmínkou je zájem lidí

Zejména řídících pracovníků. Je jasné, že mnohým se formalizovaný systém může zdát neefektivní. Problém je, že pokud se někdo rozhodne systém ignorovat či dokonce sabotovat, je takový mechanismus zpočátku velmi náchylný k selhání. Po několika málo měsících si ovšem už nikdo neumí představit, že by mohl fungovat jinak.

• Implementujeme infrastrukturu (nástroje - systém).
• Vysvětlíme (nejen manažerům, ale všem spolupracovníkům, kteří pracují samostatně) metodiku a naučíme je používat nástroje. Tím vytvořím systém (jeho základ).
• Následuje postupné odstraňování nevhodných stávajících postupů a dalších překážek pro uplatnění nových metod. Nejdřív si to vyzkoušíte a my vám pomůžeme převést vše, co půjde / bude účelné, do nového prostředí.

Radikálně se zlepší přehled o tom, co kdo dělá a jak užitečné to pro organizaci je, což má výrazný dopad na přístup pracovníků.

• Odstraníme nejen plýtvání časem, ale i vším ostatním.
• Což je nutná podmínka pro to, abyste mohli chránit své vzácné zdroje - to znamená být schopni najít pro každou práci (úkol) nejvhodnějšího (nejlevnějšího) člověka (více o koncepci "ochrany vzácných zdrojů" později).

Mimochodem - máte už plán/evidenci kontrol v digitální podobě (rozumí se zabudovaný do procesního modelu včetně podpory dohledu nad projekty a mimořádnými aktivitami)? Pokud ne - nebylo by rozumné přistoupit na to, že kontrola je kriticky důležitou součástí řízení a je potřeba ji dělat smysluplně (rozumí se prostředek zlepšování, nikoli represe)?