Motivace a stimulace obchodníků

Připusťme, že dohodnout se s obchodníkem (v typické firmě) není vůbec jednoduché. Většinou mají obchodník × manažer/majitel poměrně svébytné představy o tom, co je spravedlivé a efektivní. Nejdřív zkusme projít obvyklé metody řízení a toho, čemu se obvykle říká "motivace" (byť ten pojem by se měl používat pro vnitřní motivaci, takže používáme "stimulaci").

Obvyklý scénář

Nový obchodník. Nebo rozhodnutí o nové podobě způsobu řízení výkonu obchodu. Pod tímto pojmem si většina představuje, že změní způsob výpočtu pohyblivé složky mzdy obchodníků (v lepším případě víme, že to sice není všechno, ale spoléháme, že "když teď obchodníci budou naprosto skvěle motivovaní", tak to všechno potřebné domyslí a zorganizují sami). Takže se snažíme dohodnout:

• Co bude dělat (jenže to nevíme, občas ani ten obchodník... viz dále).
• Jak budeme hodnotit, zda se mu daří (jestli pracuje účelně).
• Jakou mzdu má dostat. Popř. jaké potřebuje podmínky.

Obvyklé (dostupné) výsledky (metriky).

• Tržby.
• …nic jiného obvykle nepřipadá v úvahu.

Mělo by být nesporné, že podobu práce obchodníků (akvizice i péče) musí primárně definovat sami obchodníci. Společně, průběžně, trvale. Ve spolupráci s vedoucím týmu a případně metodikem. Postupy musí být jednotné a závazné. Současně musí vytvářet dostatečný prostor, aby lidé mohli uplatnit své dovednosti a schopnosti. Těmi se liší a podle nich je rozumné je diferencovat (viz později jinde - jak moderovat CPI akvizice a péče).

V následujících částech zkusíme postihnout, jak to z těchto tří hledisek obvykle vypadá v různých scénářích. Některé části popisu jsou mírně sarkastické, tak to neberte doslova.

Zcela tradiční přístup

Možná někdo zná ještě "tradičnější" (já taky), ale nevěřím, že by mělo smysl se tím zabývat. Takže zde máme na mysli to, jak se "obchodníci" standardně hodnotili v 2. polovině minulého století. Silně zjednodušeno:

• "No prostě prodávat. To je přece úplně jasné!" Katalog, prospekty, vzorky, možná stručné školení typu "znalost produktu". Najdi si koho chceš, kde chceš, prodej mu co chceš a přines co nejvíc objednávek.
• Hodnocení je "snadné":
  • Počet objednávek (nových zákazníků).
  • Objemy/hodnota prodaného zboží. Pokud se daří sjednávat (smysluplně plánovat) naturální objemy, je to nejlepší možnost v této kategorii.
  • Hodně pokočilé firmy hledají hodnoty, které lépe vyjadřují objem užitku, který firma těmi prodeji získává - zkouší třeba hrubý zisk (příspěvek na krytí). Což je poněkud sporné, protože obchodník nijak nemůže ovlivnit jeho úroveň.
    Dá se zkusit na jednotlivé produkty vypsat něco jako "cílové odměny" vztažené k fyzickým objemům... pokud zarputile chceme "odměňovat" prodeje. Pokud firma ví, co chce prodávat přednostně, nastaví si "sazebník" tak, jak potřebuje (jde o vytížení omezených zdrojů, viz dále/jinde). To je také možný přístup. I když celkem náročný. Je otázka, jestli vůbec při hodnocení výkonu člověka má smysl se omezovat na vyčíslení užitku, který jeho práce přináší (zejména pokud ten užitek není očividný, jednoznačný a výhradní - u ředitele nebo sekretářky to také neděláme).
• Odměňování klasika.
  • Základ. Někde osobní hodnocení, většinou používáno naprosto zoufale.
  • Pohyblivá složka - většinou závislá na krátkodobých výkonnostních kritériích (objemy prodejů, které mají s daným obchodníkem něco společného). Neštěstí je, když se "počítají" i zákazníci, které kdysi získali a vůbec nic pro ně nedělají.
  • Významná část obchodníků považuje za "správný" provizní systém (že mají dostat část z tržeb, viz řízení výkonu obchodníka).

Co na tom většinou nefunguje.

• Není dobrý nápad míchat dohromady akvizici a péči. Rozdílné dovednosti, místo, čas, obsah…
• Je naprosto šílené přiznávat obchodníkovi "zásluhy" za to, že stálý zákazník je spokojen a objedná podruhé či objednává už 88 let. Samozřejmě je součástí jeho práce řešení problémů, popř. pomoc zákazníkům s dalšími produkty.
  Podstatný je rozdíl "součástí práce" × "zásluha". Spokojenost zákazníků je důsledek péče. První objednávka výsledek akvizice.
• Akviziční obchodníci nemají zázemí, podporu, pravidla, prostředky. Plýtvají kapacitou. Neumíme vyjádřit efektivnost jejich práce.

Dost důležité je, že až tak moc nepotřebujeme prodat další 2 ks XY, ale hledáme nové zákazníky. Jaký je mezi tím (krátkodobé a dlouhodobé efekty) rozdíl a jak by se výkon lidí při výkonu jejich práce měl měřit - na to si odpovězte nejlépe sami nebo si o tom naprosto nezávazně a zdarma promluvte s námi.

Moderní pojetí

Víme minimálně o dvou firmách, kde se podařilo dostat obchodní procesy a na ně vázané metody hodnocení spolupracovníků do jakžtakž smysluplné podoby:

• Týmy obchodních zástupců zajišťují "prodejní servis" u zákazníků.
  • Podle plánu.
  • Podle metodiky.
  • Každou návštěvu vyhodnotí.
• U jedné z těch firem byl zajímavý vývoj toho, jak se řešilo odměňování.
  • Původně neměli žádnou pohyblivou složku. Potom (přes varování) začali vymýšlet prémiové ukazatele. Po dvou letech intenzívního úsilí zjistili, že opravdu není reálné najít jednoduše měřitelné důsledky práce lidí.
  • Některé výkonnostní ukazatele byly tak pronikavě kontraproduktivní, že se to nedalo přehlédnout.
  • Obchodníci si (díky opravdu otevřené komunikaci) začali stěžovat, jak moc jim ty prémiové ukazatele komplikují práci (protože místo péče o zákazníka se věnovali těm hodnoceným jevům, což nijak nezlepšovalo výkon obchodu, občas to vedlo přímo k poškozování zájmů firmy).

Platí, že lidé se chovají podle toho, jakou dostávají zpětnou vazbu. Tedy pokud je jejich práce hodnocena pomocí ukazatelů založených na jevech jen částečně ovlivnitelných dotyčným člověkem (jeho faktickou prací), budou hledat nejjednodušší způsob, jak dostat dotyčný ukazatel na pro něj co nejvýhodnější úroveň. A zde nastává zásadní problém s časovým horizontem, na který cílí naše stimulace výkonu.

Zdravý rozum

Snažíme se vybudovat nový model vztahů. Mezi firmou a obchodníky, mezi obchodníky navzájem, mezi obchodníky a zákazníky (firmou a zákazníky). Viz též změny v podobě získávání nových zákazníků.

• Zásadním způsobem změníme přístup - musíme se věnovat tomu, co a jak lidé dělají. To znamená nastolit "vládu procesů". Je to nekonečná nevděčná práce.
  Umožňuje dostat výkon jednotlivců, týmů i firmy o úroveň výš.
• Obchodníka chceme hodnotit podle jeho přístupu / schopností. Nakolik je ochoten se učit & nakolik se daří získávané znalosti přetvářet v dovednosti a o kolik se díky tomu zvyšuje jeho produktivita.
  Jestli klade otázky.
  Hledá způsob, jak s menším úsilím udělat víc práce.
  Nikoli za to, že dělá něco jiného nebo jinak, než se má. Ani za to, že pracuje rychleji nebo pomaleji.
  Pokud bude prací akvizičního obchodníka např. telefonování nebo osobní jednání, dá se najít přijatelná metrika toho, jak se mu daří - např. to, že počty získaných zákazníků na jednotku vynaložené kapacity v čase rostou (je úspěšnější). Na hodnocení je účelné dostatečné dlouhé období (aneb to nejspíš nedává smysl, zpětnou vazbu musí dostávat průběžně). Analogicky pro výtěžnost návštěv/jednání (liší se to firma od firmy). Na dlouhé období potřebujeme, aby měl důvod (motiv) zůstat ve firmě dostatečně dlouho. Dají se slibovat cílové odměny (v řádu roků jsou nevěrohodné) nebo práce/pozice musí být natolik zajímavá, aby za žádnou cenu nechtěl odejít. Pokud vás napadne něco dalšího, dejte vědět.
• Výkon (firmy) závisí především na podobě (architektuře) procesů. Na podmínkách. Prostředí. Jenom z menší části (nebo vůbec) na osobním nasazení. Může se zdát (či o to můžeme usilovat), že podmínky mají všichni spolupracovníci stejné. Pokud to tak je, je to s jistou pravděpodobností kontraproduktivní. Naším zájmem je, aby ti nejschopnější lidé dostávali ty nejobtížnější úkoly (s největším rizikem a často přinášející užitek až s velkým zpožděním či vůbec).
  Teoreticky možná existují firmy, které mají naprosto homogení cílový trh... spíš ne. Lidi je potřeba hodnotit za to, co skutečně dělají, nikoli za to, co (možná) ovlivňují (např. ABC a.s. si díky snaze "obchodníka" objedná místo 10 ks dvojnásobek, ale příští objednávku pošle raději konkurenci).

Jednoduchá a obecná řešení neexisují. Je potřeba přemýšlet, ptát se, hledat.

Odpověď na "...praktické možnosti řízení..." musíme najít u vás ve firmě.

Jasně, že by si to zasloužilo rozšířit/dotáhnout... Potřebujeme konkrétní otázky a námitky. Pokračování dle zájmu.