Jak využít procesy v běžné firmě

Impulsem pro toto zamyšlení byla diskuse o triviální chybě v účetní firmě, kde se zatoulal doklad od klienta. Nemá smysl citovat (bylo to poněkud zmatené a dost sporné). Fragmenty rádobydoporučení:

• Nabídnout malý nástroj pro procesy/projektové řízení.
• Měli by popsané procesy, krátký to-do list...
• ...udrží se tak rychlost procesu a jeho přehlednost...

Byl to hrozný blábol (pokud nevěříte na kouzelného dědečka). Dotyčný člověk však vystupuje jako autorita. Tváří se, že "procesům" rozumí. Není sám.

• Projekty je potřeba řídit/spravovat na procesním principu. Jenže pro řízení jednotlivého projektu potřebujeme výrazně jiný nástroj, než pro správu procesního modelu, neřku-li podporu řízení instancí procesů v reálném čase (workflow-engine... poměrně slušné vysvětlení, doplníme vlastní).
• To-do list prostě do "procesů" nepatří.
• Formulace "rychlost procesu" (či nedejbože "přehlednost") dává tušit, že dotyčný o procesech neví vůbec nic (viz poznámka na konci článku).

Jak to tedy s těmi procesy je (jak poznáte, že je potřebujete, popř. co je to procesní analýza)?

Obecně asi platí to stejné, jako u jiných čar a kouzel - pokud máte pocit, že tomu tak úplně nerozumíte, nechte si to vysvětlovat tak dlouho, dokud to nepochopíte nebo se přesvědčíte, že dotyčný neodpovídá Einsteinově kritériu "...vysvětlit šestiletému dítěti..." (tedy zda tomu rozumí).

Pokud nepotřebujete příklad pro pochopení našeho pojetí "procesů", lze přeskočit na přínosy adopce procesů.

Příklad z malé firmy - obchodní komunikace

Situace a řešení: "Potřebujeme udělat pořádek v informacích o zákaznících." Chtělo to správně pochopit současný stav a jeho příčiny. Obvykle zlepšení vlastními silami brání provozní slepota (mimochodem procesní přístup je způsob, jak toto omezení obejít). Při pohledu "zvenčí":

• Identifikovali jsme (dílčí) slabé místo při komunikaci se zákazníky (zejména při tvorbě nabídek / zakázková výroba). Jeho podstatou bylo:
  • Nedostatek pravidel, podkladů, chybějící kalkulační vzorec.
  • Absence záznamů komunikace se zákazníky. Žádné sledovatelné & hodnotitelné úkoly. Zákazníkům byly poskytovány nepřesné či neúplné informace. Nebo vůbec žádné. 
    Ne, že by je lidé na obchodním oddělení nechtěli poskytnout - ale částečně nevěděli, částečně si neuvědomovali, jaký vliv na spokojenost zákazníka má dostatek informací o tom, co je a co není možné. A vůbec nechápali, že právě oni musí zjisit, co zákazník potřebuje vědět. Že se musí ptát - a to velmi inteligentně. Proč je dobré si to zapisovat. Občas říkají, že to vědí, ale nedělají nic.
  • Nedostatečné dovednosti & žádné sdílení informací.

Chaos. 😕

• Řešení (viz níže postup) byla sdílená schránka elektronické pošty v prostředí MS365. Převod veškeré komunikace na tuto schránku (to dalo dost práce). Nastavení Outlook-u všech obchodníků tak, aby se odpovědi a zprávy odesílaly z této schránky a ukládaly tamtéž. Pro její používání jsme definovali pravidla (jakým způsobe mají být zprávy odbavovány; nejdříve se vše dělalo ručně, postupně jsme zpracování převedli na průvodce) + vytvořili jednoduché nástroje, např.:
  • Elektronický formulář (add-on Office) pro záznam telefonického hovoru a rozšíření formulářů zpráv o údaje umožňující doplnit potřebná metadata (pro účely hledání a dalšího uspořádání a propojování).
  • Doplněk pro automatické dohledání či založení kontaktu na základě adresy odesílatele (má i další logiku + postupně získává nové funkce, typicky dle vlákna/zakázky aj.).
    Většinou je rozumné začít minimalistickou funkčností, aby nebylo potřeba zjišťovat a vysvětlovat a přesvědčovat o alternativních postupech.
  • Propojení / sÿnchronizace seznamu kontaktů (mailu) s databází subjektů v podnikovém informačním systému (plus artikly a pár dalších).
• Změna schématu komunikace
  E-mailové adresy fyzických spolupracovníků se používají jen interně a pro předávání odkazů/úkolů aj. Platí přísný zákaz (a technické omezení) komunikovat externě napřímo a navíc přesměrování veškerých příchozích zpráv z vnějšku do sdílené schránky.
• Sjednali jsme jednoznačné povinnosti. Vyjasnili způsob (a nutnost) zpracovávání (evidence) veškerých informací. Zmizely pochybnosti o tom, co kdo kdy zákazníkovi slíbil. Přestalo nesmyslné hledání starých zpráv v poštovních schránkách jednotlivých obchodníků (detaily jinde; úmorné byly diskuse o tom, že je lepší, když se obchodníci věnují "svým" zákazníkům - lidé nebyli ochotni připustit, že je naprosto nežádoucí uchovávat cokoli z domluvy se zákazníkem "v hlavě", tedy že záznamy musí být tak detailní a přehledné, aby se zákazníkem mohl jednat kdokoli... vůbec je nezajímalo, že informace mají být dostupné na extranetu i pro zákazníka).
• V následném kroku (ten byl poněkud náročnější) jsme podpořili tvorbu nabídek - konfiguraci produktů & alternativ dle potřeb zákazníka a kalkulační vzorec, založený na typu zákazníka a cenových hladinách (detaily jinde).
  Aktuálně je otevřené téma řízení výroby/kapacit ... což nejspíše přinese další desítky procent zvýšení výkonu a efektivnosti.

Na tomto příkladu je krásně vidět, jak je dobré chápat "pravidla" = povinnosti lidí, popř. jak je to se zlepšováním. Podstatou procesního přístupu je to, že posloupnosti činností reálně existují. Jenom často nejsou dostatečně jednoznačné či "důsledné". Takže "procesy" není potřeba "vymýšlet". Je potřeba je zlepšovat. Právě tím, že se jednoznačně nastaví rozhraní a normativy. Povinnosti lidí. Nová podoba procesu v sobě vždy obsahuje i způsob přechodu ze stávající do cílové podoby.

Jak jsme postupovali

Nemusí to vypadat jako zlepšení procesu. Ono je celkem jedno, jak tomu budeme říkat. Dle standardního postupu/metodiky (my jsme použili zdravý rozum/TOC - na přání vysvětlíme včetně detailů situace a řešení).

• Identifikovat
  Některé požadavky zákazníků nejsou vhodným způsobem vyřízeny. Problémy vznikají proto, že nejsou klasifikovány typy požadavků a není určeno, jak postupovat. Lidé improvizují. Chybí přehled o přijatých podnětech a možnost kontroly jejich vyřízení. Technická příčina (omezení) - komunikace se zákazníky není na jednom místě a její zpracování závisí na přístupu jednotlivce.
  Problém může vzniknout, když primárním omezením je třeba vedoucí daného týmu nebo správce IT (a není možné jej přimět, aby udělal, co je potřeba - potom je nutno člověka vyměnit / správu převzít; tady naštěstí fungovala domluva).
• Najít řešení (technické prostředky)
  Z možných opatření (pořízení CRM systému, rozšíření podnikového IS, zavedení nezávislé evidence, ...) bylo vybráno jako řešení s nejlepším poměrem výkon/cena pro krátký časový horizont (z důvodu nutnosti upřesnění požadavků na cílový systém) jednoduchá nadstavba pro Office 365:
  • Sdílená/centrální poštovní schránka pro veškerou obchodní komunikaci.
  • Strukturované úložiště dokumentů (dokumentová knihovna SharePoint).
  • Primitivní úkolování (úkoly SharePoint, ale automatizované).
  • Typologie požadavků (příchozích zpráv) + základní postupy (s tím, že je budeme průběžně upřesňovat).
  • Testovací prostředí, dokumentace (návody), základní pravidla (zejména zásady pro aktualizaci samotných pravidel = základ správy podnikové dokumentace).
  • Povinnost zaznamenávat telefonáty aj. obdobným způsobem (záznam v příslušné složce sdílené schránky; detaily jinde). 
• Odstranit omezení
  • Přehledné seznámení s prováděnou změnou (společně).
  • Založena schránka, přiděleny přístupy, upraveno nastavení klientů elektronické pošty všech uživatelů (priorita schránek/adres a další technická opatření).
  • Individuální ověření zvládnutí a upřesnění pracovních postupů u jednotlivců.
  • Tím byly získány podněty pro další zlepšení (vytvoření samostatné schránky pro reklamace, ukládání příloh a některá další zjednodušení).
• Upřesnit a zdokonalovat (trvale)
  • Dle plánu dohledu prověřovat dodržování pravidel a aktualizovat je. Totéž platí pro šablony a workflow.
  • Vyhodnocovat výkon (a řídit odstraňování potíží / neefektivností).
  • Díky kvalitnějším datům využívat/vytvářet nástroje pro analýzu dat (business intelligence).
  • Zlepšït péči o zákazníky pomocí aktivní odchozí komunikace.
  • Řídit rozvoj (důsledná připrava a realizace úprav).
    Postupně se na většinu úkonů (reakcí na maily/telefonáty/ostatní typy podnětů) použil průvodce (generátor zpráv), který vytváří záznam interakce, získá dostupná data + vyžádá si od operátora údaje (dle možností výčtové typy) a odešle zprávu pomocí šablony pro daný typ reakce. To ovšem obvykle vyžaduje poměrně významné úsilí pro zajištění dostupnosti dat (např. pro dohledání informací o stavu zakázky nebo provedených úhradách apod.).

Užitek a náklady

Dá se to dělat mnohem složitěji. Mnohem důkladněji a komplexněji. Největší šanci na zskání užitku ovšem máme, když to děláme co nejjednodušeji (a co nejrychleji).

• Není nutné implementovat BPMS (systém pro podporu procesního modelování a řízení).
• Není nutno nic náročně automatizovat (nakupovat prapodivné systémy a namáhavě je zavádět, následně se trápit u analýzy současného stavu a dohadovat se o udělátkách, které by měly práci usnadňovat, ale spíše ji komplikují).
• Stačí nahradit nevyhovující způsob práce lepším.

Musí to být výhodné - získaný užitek znatelně vyšší, než náklady. V našem příkladu byla předběžná ekonomika jednoduchá.

• Hodnota ztracených (resp. získaných) příležitostí minimálně 500 tis. ročně. Plus:
  • Eliminovány desítky problémových případů měsíčně - odhadem, bez dostupné evidence původního stavu. Prakticky zmizely havarijní požadavky na výrobu.
  • Celkové zrychlení dotčených činností - uvolnění 10-25% kapacity obchodu. Z toho plynoucí příležitost zlepšit zákaznický servis a akvizici (posílit činnosti, na které nebyl dostatek kapacity).
  • Zásadním přínosem je přehled, kontrolovatelnost, dohledatelnost. Pořádek. Majitelka firmy celkový užitek odhaduje na násobky výše uvedené částky - nikoli v tržbách, ale v příspěvku na krytí (hrubém zisku).
• Náklady na změnu komunikace řádově několik tisíc měsíčně.
  • 3-5 hodin práce manažera týdně (ve skutečnosti to práci šetří).
  • 10-20 hodin pro úpravy konfigurace prostředí ročně.
• Výkon se měří vývojem průměrné spotřeby času na vyřízení podnětu.
  • Za prvních 6 měsíců klesla o 27%. Co bylo předtím, nevíme.
  • Byly upřesněny a doplněny typy podnětů a jejich postupy. 
  • Lidé se aktivně zapojili do zlepšování pracovních postupů.
  • Získáváme zajímavá data.

Stačí troška trpělivosti

Jakmile zjistíte, jak jednoduše lze provádět změny, už nepřestanete. Budete si chtít usnadnit práci i v dalších oblastech. Či spíše zjistíte, že pro uspokojivé fungování toho, co jste udělali na jednom místě, je rozumné či "nezbytné" začít zlepšovat i navazující činnosti (ve skutečnosti se změnilo primární omezení). Pro ilustraci jen ty nejvíce srozumitelné.

• Zakázky - když se zabýváte podněty zákazníků, zjistíte, jaké mají příčiny. Takže uděláte první (snadné) změny v tvorbě nabídek a sjednávání zakázek (řízení kapacit apod.).
• Tvorba cen - jakmile se začnete zabývat nabídkami, zjistíte, že musíte vyřešit problematiku cenotvorby (způsoby kalkulace, pokud musíte nabídkové ceny počítat).
• A tak to pokračuje přes řízení výroby a nákup k dalším a dalším činnostem (které budete zlepšovat, až se stanou primárním omezením).

Bude tu odkaz na všechny případové studie ve větším detailu - napište, jestli vás to zajímá.

Řízení kapacit a zakázek

Ve většině firem - zejména takových, které poskytují služby - je klíčovým tématem organizace práce, příprava a sledování průběhu zakázek. Jakmile začnete používat některou platformu pro sdílení dokumentů a dat, často zjistíte, že potřebujete "něco víc". Dost často se tomu říká "automatizace", hodně často nesprávně "procesy".

• Workflow, které by mělo být součástí každé rozumné platformy, neznamená "procesy". Je to evidence průběhu aktivity a automatizace jednoduchých úkonů v aplikacích využívaných při jejím provádění (pokud to podporují), obvykle e-mail.
• Korektně vytvořit a nastavit workflow (což se dělá pomocí interaktivní uživatelské  definice "byznys/obchodních" pravidel - obvykle vizuální nástroj pro definici postupu - interakcí s uživateli a následných transformacích... podrobněji jinde) znamená dělat to průběžně. Jelikož jak realita, tak postupy se průběžně mění - nástroj, který budete používat, by mohl umožňovat jistou parametrizaci, ale většinou se předpokládá, že si upravíte přímo definici toho pravidla, případně vytvoříte nové (možná samostatně).
• Je velmi užitečné:
  • Chápat možnosti a omezení daného prostředí a využívaných dat a aplikací.
  • Vnímat širší souvislosti činností - obvykle není dobrý nápad tupě převést současný postup do workflow.
  • Proto je žádoucí provést procesní analýzu - definovat skutečné procesy (příklad jinde) a udržovat procesní model aktuální a propojený s automatizovanými pracovními postupy (workflow).

Když chcete automatizovat, je potřeba nejdřív vyjasnit povinnosti lidí. Přitom hledat možnosti automatizace a současně s tím upřesňovat/adaptovat ony povinnosti. Opačný či neúplný postup nefunguje. Pozor - platforma či nástroj pro podporu koordinace práce nebude zahrnovat nástroj pro řízení zakázek. Ani docházkový systém. Ani účetnictví. Měl by ovšem být schopen je integrovat. 

Důvody pro využívání procesů

Nekupujte (žádný) nástroj s vírou, že získáte "procesy". Nejdříve je potřeba vědět, co procesy jsou a jak se využívají:

• Procesy nejsou žádné vyšší mystérium. Nic tajuplného. Žádná revoluce.
• Historicky (římské legie a od té doby celý svět, ale nejspíš to začalo už mnohem dřív) jsou organizace vytvářeny na hierarchickém principu - pokud to není dost česky - věříme, že skupině lidí, kteří mají spolupracovat, musí někdo velet. Potřebujeme šéfy. Jinak se tomu také říká zákon padajícího výkalu.
• Procesním přístupem se snažíme spolupráci lidí zjednodušit a zefektivnit + změnit roli vedoucího.
  To je možná ten problém.

V příkladu s armádou máme místo semknuté jednotky tým mechaniků/hasičů, kteří mají být schopni fungovat samostatně a přitom velmi efektivně spolupracovat. Nemohou čekat, až jim někdo nařídí, co mají dělat, musí si práci sami hledat, protože tomu rozumí nejlépe. Bez nich všechno (třeba loď) přestane fungovat.

• Touto volnější organizací lze dosáhnout výrazně vyšší produktivity a zlepšit schopnost reagovat na neočekávané situace.
  Jenže je nutno pokrýt rizika - např. nejasné vymezení či chápání povinností, nepřesné nastavení reakce na spouštěcí události, nedostatečná evidence událostí a provedené práce, podoba kontroly - je nutno lidem, kteří jsou pověřeni takto samostatným sebeřízením, systematicky a efektivně pomáhat s neustálým zlepšováním podmínek a podoby jejich práce.
• Což je v rozporu s obvyklými předsudky o procesech.
  Někteří lidé na základě tristních zkušeností s podvodníky tvrdí, že procesy nemohou fungovat, protože by muselo být popsáno úplně všechno, co se může stát. A je jasné, že to nejde a i kdyby to popsáno bylo, tak to nikdo nebude číst, tedy ani se tím řídit. Prostě nesmysl z podstaty věci.
  Čemuž věřit můžete, ale nemusíte. Vyzkoušejte to.
• Je to naopak - procesní přístup se nesnaží o nahrazení stávajících mechanismů a pravidel. Snaží se o jejich postupnou optimalizaci.
  • Účelnou dělbu práce.
  • Trvalé upřesňování povinností a rozhraní (vstupy a výstupy).
  • Maximálně zjednodušovat dle měnících se podmínek a dovedností lidí.
  • Zamezit zbytečným nedorozuměním, konfliktům a neshodám.
  • Uvolnit kapacitu pro řešení nestandardních situací.

Viz Moderní organizační struktury.

Procesní × funkční přístup

Proces je posloupnost činností, vytvářející určené výstupy (silně zjednodušeno).

Procesní přístup je taková podoba řídící práce, kdy:

• Lidé vědí, kdy, kde, co, jak a proč mají dělat. Umí to.
• Vedoucí týmů pomáhají s rozvojem dovedností a optimalizací podmínek. Starají se o to, aby platila první odrážka.
• Tým vzniká a vyvíjí se víceméně přirozeným způsobem tak, aby dokázal provádět přidělené činnosti (procesy - procesní oblast). Lidé mohou pracovat ve více týmech ve více rolích (vysvětlíme).

Na rozdíl od funkčního přístupu (to je organizace po útvarech; mírně karikováno), kdy:

• Lidé o sobě říkají, že zvládají svoji odbornost. Většinou improvizují. Pracovní postupy nejsou jednoznačně stanoveny. Není co a podle čeho kontrolovat. Různí lidé a občas i stejný člověk dělá stejnou činnost odlišně. Podoba výstupů není definována.
• Vedoucí útvarů spoléhají na to, že si lidé nějak poradí. Proto se nezajímají o faktickou podobu jejich práce a dovednosti.
• Vedoucí se snaží, aby jeho útvar byl co největší, protože s počtem podřízených je většinou spojována výše jeho mzdy - protože se předpokládá, že s více lidmi má více práce.

Někdo se snaží najít způsob, jak využít procesy při zachování funkčního organizačního uspořádání. Nám připadá, že to z podstaty a logiky věci není možné. Všechny pokusy, které jsme viděli, znamenaly téměř vždy katastrofu, jen v pár případech včas zjistili, že to prostě nejde. Nutným předpokladem pro uplatnění procesů je transformace organizace na procesně řízenou a s tím spojené změny podoby práce, hodnocení výkonu a chování/přístupu primárně řídících pracovníků.

Co získáme adopcí procesů

Platná a účelná pravidla.

Nic víc nepotřebujeme. Není podstatné, jak úžasné nástroje použijeme. Méně je více. Musíme vybrat takové změny, které za daných okolností lze snadno a efektivně provést. Nevymýšlet cosi "dokonalého", co nebude možné uskuečnit. Postupujeme pouze takovým tempem, které zvládneme.

• Nejdůležitějším faktorem je přijetí změn výkonnými spolupracovníky. Nesmíme podcenit potenciální odpor. Tedy mít vše extrémně pečlivě připraveno, ověřeno. Dle Suvorova "Těžko na cvičišti, ...". Většinou dobře připravené změny podnítí aktivní přijetí, zapojení lidí. To je největší přínos.
• A díky tomu, že pomocí pravidel usnadníme lidem práci, dosáhneme:
  • Zrychlení práce (zjednodušení, usnadnění).
  • Zvýšení kvality (spolehlivost, ...).
  • Snížení chybovosti (a snazší zjištění a náprava chyb).
  • Omezení ztrát (času, materiálu, zákazníků, spolupracovníků, ...).

Co pro to musíte udělat?

• Změnit přístup řídících pracovníků. Bez toho to nepůjde. U nájemných manažerů to vyžaduje odpovídající změny hodnocení výkonu a odměňování.
• Pochopit, proč tuto změnu potřebujete - chcete usnadnit a zvýšit výkon. Protože "...zákazníci, konkurence, prosperita/přežití".
• Začít. Odkudkoli.

Jak přejít na procesní přístup

Jednoduše.

• Podstatou je trvalé zdokonalování.
• Proto je naprosto nezbytné začít od současného stavu.
• Postupně se učit a lépe chápat realitu, omezení a možnosti.

Podmínkou úspěchu jsou jednoznačně definované povinnosti lidí.

• Nepotřebujete žádné složité procesní modely. Pokud se v tom, co se ve firmě děje, nevyznáte, stejně nepomohou. Modely jsou užitečné, když potřebujete vysvětlit, co se ve firmě děje, někomu, kdo o tom nic moc neví. Proto když si najmete konzultanty, potřebují model. Vy model nepotřebujete, máte skutečnou firmu. 
• Autorita (M. Hammer) říká, že dřív (90. léta - reengieering) považoval za podstatnou radikální změnu procesů (prosazoval, že se mají víceméně všechny stávající činnosti zapomenout a vymyslet je znovu). Jenže zjistil, že to nefunguje. Osvědčila se evoluce, nikoli revoluce. Je jedno, odkud začnete. Pokud to budete dělat poctivě, okamžitě najdete primární omezení. To musíte odstranit. A tak pořád dokola.
• Nejčastěji bude omezením nedostatek znalostí a dovedností, popř. setrvačnost či předsudky.

Opravdu je nutné nejdřív "narovnat" činnosti = povinnosti. Udělat pořádek. I proto je dobré začít od co nejmenších a nejjednodušších změn. Jak budete postupně - protože všechno souvisí se vším - upřesňovat jednotlivé činnosti, bude struktura vazeb jasnější a přehlednější (viz metodika). Jistěže se nevyhnete komplexnějším změnám, ale díky těm menším budete mít prostředí dobře zmapováno - snížíte riziko chyb a zjednodušujete odhad přínosů (v daném okamžiku se jedná o primární omezení).

Nad čím byste se měli zamyslet

Než se rozhodnete procesy zavrhnout nebo se pustit do reorganizace, je dobré si odpovědět na některé otázky.

• Jaké znalosti (informace) potřebujete (abyste se mohli rozhodnout)?
• Kolik toho víte o procesní analýze, modelování, rozhraních, rolích atd.?
• Čeho má být dosaženo (srozumitelně vysvětlit smysl/cíl 6letému dítěti)?
• Jaké budou (mohou být) komplexní důsledky?
• Jak souvisí procesy s informačními technologiemi?

Občas se firma nachytá na marketingové cukrátko, které slibuje, že "... když si 'koupíte' procesy, všechno půjde snadno a rychle ...". Potom se provedou dílčí změny - nejčastěji jen v oblasti ICT, popř. organizační, ale téměř nikdy zásadní změny podnikové strategie, motivačního systému, správy produktového portfolia a řízení ekonomické efektivnosti. Logicky tyto dílčí změny nemají účinky, které jsou slibovány v 'pohádkách o procesech'. 

Poznámka ke zpochybňovaným pojmům "rychlost" a "přehlednost"

• Procesní přístup se vyznačuje především tím, že známé činnosti jsou jednoznačně definovány. Pojem "přehlednost" je naprosto irelevantní a to i ve smyslu monitorování běžících instancí.
• Proces znamená především jednoznačnou definici spouštěcích událostí a výstupů (vnějších rozhraní) včetně jejich časových limitů. Jako "rychlost" by se dalo chápat omezení časový ztrát, případně monitorovatelnost instancí a snaha o optimalizaci trvání činností. Podsatné je to, že se díky jednoznačnosti výrazně sníží pravděpodobnost toho, že se instance procesu "zasekne". Víte, co si máte hlídat, jak co měřit a vyhodnocovat.
• Vnitřní podoba procesu (posloupnost činností či úkonů a jejich limity) je plně v gesci vlastníka procesní oblasti. Musí vědět, co - jak - proč jeho lidé dělají. Pro svoji práci musejí mít optimální podmínky. Časové normativy slouží především tomu, aby se našly případné dosud neošetřené faktory výkonu.

Bezpochyby by jednotlivé činnosti měly být dle jejich povahy dostatečně popsány - pomáhá to lidem, kteří mají povinnost instance toho procesu provádět a především onomu vlastníkovi proces měřit, hodnotit a optimalizovat. Rozvíjet dovednosti členů svého týmu. Ale nikoho "zvenčí" to nezajímá (nemělo by).

Pokud jsou stanoveny limity pro vyřízení stanoveného počtu instancí procesu v čase, je vedoucí procesního týmu (vlastník procesní oblasti) povinen nastavit kapacity týmu tak, aby tomuto požadavky vyhověl (měl by usilovat o optimalizaci kapacit). Můžeme mluvit o průchodnosti daného procesu, ale mnohem spíš je to kapacita týmu (oblasti) vyřídit počet instancí v čase - výkon. Pokud organizace požaduje garantovaný potenciální výkon, musí umožnit kapacitní krytí - částečně jsou ve hře i vyjednávací a argumentační dovednosti vlastníka procesní oblasti.

Co můžete očekávat 

Ono na počátku zmíněné doporučení je sporné, jelikož:

• Nejdřív pravidla, potom nástroje.
  Jak pro podporu systému projektového řízení, tak pro procesní řízení existují nástroje. Jsou poměrně náročné na implementaci i používání. Jednoduchý nástroj, který podporuje správu úkolů, by se měl používat k odpovídajícímu účelu. Nechtějte komplexní složitý systém. Neupínejte se k žádnému zázračnému nástroji.
• Nástroj nepřináší popis procesů.
  Je to naopak. Nejdříve je nutno činnosti velmi dobře popsat, teprve potom lze vybrat a nasadit do oblastí, u kterých to může pomoci, odpovídající nástroje. Nebude to vždy a všude to stejné.
  Analýza a modelování procesů je klíčovou povinností řídících pracovníků.
• Což znamená práci s lidmi. To je podstata řízení. Až zjistíte, proč lidé dělají své činnosti tak, jak je dělají, můžete začít odstraňovat překážky a nasazovat silnější technologie.
• Právě účetní firma má ideální pozici, aby svým klientům pomohla začít s rozumnějším uspořádáním činností a povinností i automatizací či digitalizací. Což bude velký přínos i pro ni. Rádi pomůžeme. Možná je potřeba začít právě tady.

Pokud vás procesní přístup zajímá, promluvte si s námi.