Povinnosti řídících pracovníků

Make people productive

Doplněny komentáře za účelem upřesnění významu a interpretace v současných podmínkách. Viz např. 5 Responsibilities of Every Manager.

1. Sets objectives
   Je dobře vidět, že je nutno dávat velký pozor na terminologii. Pojem "objective" se obvykle překládá jako "cíl" (jak chápat cíle), ale autor ho používá ve smyslu "úkol" (viz MBO). Primární povinností manažera je plnit úkoly (implicitní či explicitní zadání z vyšší řídící úrovně). A to prostřednictvím svého týmu. Musí přicházející záměry interpretovat (zjistit, co a proč je potřeba udělat, jaké jsou důvody a co má být důsledkem). Pro jejich plnění (jednorázové či systematické) následně najít optimální postupy a realizátory (musí určit, co kdo a jak má dělat). Cíle a úkoly musí sjednávat i v oblasti kompetencí týmu - v dlouhodobém horizontu rozvíjet svoji procesní oblast (CPI). Znamená to průběžně upřesňovat role a souběžně doplňovat dovednosti členů týmu (viz "Develops people") ~ optimalizovat kvalifikovanou kapacitu pro očekávanou strukuturu jejího využití.
2. Organizes
   Práci, kterou je nutno vykonat, přiděluje nejvhodnějším lidem svého týmu. Měl by mít jasné priority/pravidla pro využití kapacit - obvykle ochrana nejhodnotnějších lidí (omezených zdrojů). Přiděluje práci přednostně těm, kteří ji "ještě" zvládnou - zjednodušeně řečeno "nejlevnějším" (což je potřeba správně definovat - důsledek by měl být pravý opak obvyklého stavu - ti nejschopnější nejsou zahlceni a ti méně zkušení se mohou či musejí rozvíjet). Současně tím dává těmto lidem příležitost se "osvědčit" a získávat zkušenosti. Zajišťuje nezbytné podmínky pro výkon práce. To mimo jiné znamená neustále upřesňovat a zdokonalovat pracovní postupy (procesní model, viz výše). V dlouhodobém horizontu to znamená získat pro budoucí podobu práce týmu kvalifikovanou kapacitu v optimální struktuře. Což předpokládá intenzívně spolupracovat na firemní strategii a mít jasno o pravděpodobné podobě budoucích aktivit.
3. Motivates and comunicates
   Drucker to označuje jako "integrační" roli. Částečně jde o správné složení týmu tak, aby byl schopen poskytovat požadovaný výkon. Tedy najít, poznat a efektivně využívat ty nejvhodnější spolupracovníky a jejich motivaci. Správně hodnotit jejich možnosti, znát jejich preference a zájmy. Poskytovat jim konstruktivní zpětnou vazbu (ideálně je vést k tomu, aby ji vyžadovali; bezpochyby je zásadní vést o všech zjištěních a dohodách záznamy). Spravedlivě odměňovat (diferencovat - podle zveřejněných pravidel - normální rozložení týmu - pravděpodobně ideálně ve více dimenzích... samostatně). Stimulovat a směřovat jejich úsilí k žádoucím změnám. Podporovat vytváření neformální struktury týmu v souladu s tou formální (a přizpůsobovat tu formální reálným lidem; procesní přístup umožňuje uspořádat lidi v týmu hodně efektivně s využitím potenciálu pro přirozenou spolupráci).
4. Measures
   Aneb co nelze měřit, nelze řídit. Vedoucí týmu musí mít veškerá svá rozhodnutí podložená fakty. Trvale usiluje o maximální (optimální) úroveň poznání - ať už na úrovni poznání možností a omezení jednotlivých pracovníků, tak zejména při optimalizaci procesů (pracovních postupů). Primárně při hodnocení výkonu procesů × lidí a validaci účinků prováděných změn. U lidí také poskytování zpětné vazby a hledání možností rozvoje jejich dovedností (zvýšení produktivity, usnadnění práce. zvýšení kvality a spolehlivosti). Nejedná se o mechanické měření standardního pracovního výkonu ~ výstupů (jelikož výstupy jsou spíše výsledkem nastavení procesů), ale o vyhodnocování dynamiky změn. Je to náročná a kriticky důležitá činnost.
5. Develops people
   Optimalizuje strukturu a výkonnostní potenciál týmu, zejména vzhledem k jeho budoucím povinnostem (činnostem). Usiluje o nalezení a využití schopností jednotlivců. Hodnotí jejich produktivitu. Ověřuje jejich znalosti a dovednosti a doplňuje je na úroveň potřebnou k nejlepšímu možnému způsobu výkonu jejich práce (což je korektní podoba kontroly jako podpory a zajištění podmínek). Hledá společně s členy svého týmu jejich předpoklady a prostor pro jejich využití.

Každá uměle vytvořená sociotechnická entita má tendenci k rozpadu funkcí (entropie). Proto je potřeba vynakládat energii - zde řídící práci - aby byla funkce týmu zachována a pokud možno rozvíjena / adaptována na průběžně se měnící potřeby včetně přípravy na ty budoucí.

Prací řídícího pracovníka opravdu není vysedávání na zbytečných jednáních nebo budování absolutního alibi na úplně všechno ("...kdo nic nedělá, nic nepokazí..."). Neexistuje ani jednoduchý návod. Není to pro každého, byť nezávisí na "nadání" (i když je pravda, že některé vlastnosti usnadňuí zvládnutí této role) - dělat práci vedoucího korektně je velmi náročné. Je potřeba se neustále snažit rozvíjet dovednosti, které s jejím zvládnutím pomáhají. Není jich málo a mají v různých vývojových fázích různou váhu / prioritu.

Existuje tendence spoléhat se na samoorganizační funkce týmu. Je možné, že vyspělý tým s mimořádným vedoucím to může dokázat (čímž se role vedoucího mění, ale pořád je nutný). Bez něj je to fikce. Také nelze předpokládat, že vedoucí týmu sám sebe zkontroluje (dovednosti a znalosti pro výkon své práce). V jistém smyslu a podobě to sice dělá průběžně, ale pokud má někde problém, sám ho nenajde (provozní slepota, chybějicí nadhled a souvislosti). Stejně tak zadání pro další rozvoj (možné změny), musí iniciovat někdo zvenčí. Vedoucí je součástí týmu.

Poslání manažera

Prvořadou povinností manažera je dosahovat potřebného (projektovaného, normativního) výkonu (oblasti/procesů) prostřednictvím práce jeho týmu. To znamená:

• Plně se věnovat tomu, co, jak a proč jeho členové dělají.
• Nemá (nemůže) být pověřován žádnou výkonnou prací (což neznamená, že ji nesmí dělat, jenom musí vždy upřednostnit péči o tým).
  Ani se čemukoli dalšímu o své vůli věnovat.

Proto k jeho klíčovým dovednostem patří práce s lidmi (schopnosti):

• Pozorovat.
• Ptát se.
• Naslouchat.
• Poskytovat zpětnou vazbu.

Pro analýzou a případné projektování & rozvoj:

• Procesní oblasti - odstraňování omezení (CPI). 
• Týmu & dovedností jednotlivců - analýza rozvojových potřeb a "vzdělávací" program.
• Rozvoj systému stimulace ("motivačního systému"), hodnocení, řízení výkonu. To je klíčové i pro zpětnou vazbu.

V závislosti na oboru bude užitečné využívat podporu interních nebo externích specialistů (zde se může významně uplatnit HR). Povinnosti řídícího pracovníka musí být velmi srozumitelně popsány a nekompromisně vymáhány.

Jaký vedoucí, takový tým.

Něco na dané téma se můžete dočíst v článku Essential Manager Roles in the Workplace, druhá část článku je poněkud sporná a stálo by zato rozebrat, jak je to s "moderními" přístupy typu "leadership", "team development" apod.

Velmi pozoruhodná je zmínka o tom, že přestože na toto téma existuje obrovské množsví knih, odborných textů i jiného obsahu, mnoho (dle mého názoru a zkušeností naprostá většina) řídících pracovníků téměř nic z toho nerespektuje, ba dokonce pohrdavě odmíítá.

Jak změnit přístup manažerů

Podoba práce manažera závisí vždy na tom, jakým způsobem a za co je hodnocen. Jeho chování lze ovlivnit tím, co rozhoduje o jeho další kariéře (jelikož typický řídící pracovník touží po moci - to je jeden z jeho motivů). "Lidé se chovají podle toho, jak jsou hodnoceni (jak jsou stimulováni)." 

• Nikdy nebudou dělat přesně to, co byl dobrý úmysl dané stimulace.
• Téměř jistě není rozumné stimulovat lidi k budoucím aktivitám pomocí výsledků minulých jevů (aneb je potřeba inteligentně využívat plán).
• Zcela jistě je kontraproduktivní stimulovat k výkonu v krátkodobém horizontu.

Pokud si troufáte, je to možné dosáhnout vybudováním systému řízení výkonu na bázi komplexního ekonomického modelu. Není to úplně snadné, ale vyplatí se to.