Jak řídit a odměňovat obchodníky

Diskuse na LinkedIn jsou užitečným zdrojem témat. Často se objevuje téma odměňování obchodníků. Většinou v poloze, kdy se obchodník pohoršuje nad tím, kolik pro firmu vydělává peněz a jak málo z toho má. Bohužel případná diskuse se nesnaží hledat ani otázky, ani odpovědi. Abychom správně vnímali související témata - zejména cenotvorbu a řízení zakázek/výroby/kapacit - je potřeba projít zásadní východiska (prozatím původní článek na LinkedIn). 

Jsou tam hodně důležité otázky (otázky jsou to podstatné).

• Jak by měl fungovat obchod - je potřeba oddělit akvizici a péči?
• Jak musí fungovat marketing?
• Jak optimalizovat výkon firmy? O jaké zákazníky usilujeme?

Měli bychom důkladně "ověřovat", jak naše firma (skutečně) funguje a hledat takovéto otázky. Často se zdají být samozřejmé. Možná zjistíte, že si je nikdy nikdo nepoložil a tedy ani neznáte odpověď. Třeba očekáváte, že "prodej" bude fungovat sám od sebe.

Co chceme od obchodníků

Velmi obecně.

• Aby se starali o stávající zákazníky (viz též obchodní administrativa a péče o zákazníky).
• Našli nové (akvizice).

Je důležité vnímat rozdíl mezi "obchodníkem" a "prodavačem".

• Obchodník miluje svůj produkt, zná a hledá jeho zákazníky, jejich potřeby,  konkurenci, cenovou hladinu, vývoj trhu a oboru. Rozvíjí obchodní potenciál firmy (proto také business development). Možná je "miluje" trošku nadsazené, ale platí, že si za ním stojí (rozhodně se za něj nestydí, je si jistý jeho hodnotou).
• Prodavač se snaží vnutit (pomoci s výběrem) komukoli cokoli.

Obchodník

Pokud je úkolem člověka aktivně (samostatně) hledat zájemce o produkty firmy, je to obchodník. Ten funguje jinak než prodavač. Jistě, nepotkáte je na každém rohu. Možná si je musíme vychovat. To je možné jen v organizaci s odpovídající kulturou. Přečtěte si úvahu o stimulaci a motivaci obchodníků.

• Ví, že primárním úkolem není prodat, ale dozvědět se, co potenciální zákazník potřebuje a proč. Získat důvěru. Intenzívně se zabývat tím, s čím má klient potíže, jak by se mu dalo pomoci (třeba i mimo vlastní obor).
• Dokáže posoudit, zda je nebo není rozumné se snažit zákazníka získat. S využitím definovaných pravidel a kritérií. Zdokumentovat, jak a proč se rozhodl. Zlepšovat prodejní argumentaci - rozumí se otázky, které pomohou pochopit reálné zájmy zástupce zákazníka.
• Umí komunikovat nejen se zákazníky, ale i ve vlastní firmě s:
  • Marketingem - jak v oblasti vývoje produktů, tak podpory obchodu (v tomto smyslu je kritické téma "Jak řídit výkon marketingu?").
  • Realizací (výrobou) - při ověřování potřeb/požadavků zákazníků.
  • Obchodní administrativou (péče o zákazníky a prodej) - zajistit získání, správu a využití veškerých informací o zákazníkovi, vývoji vztahu a dalších souvislostech.

Je zřejmé, že firma | značka | produkt (tedy veškerý užitek, který zákazník získává) je podstatnou složkou toho, jestli obchodník může dělat svoji práci.

Víte, jak na to?

• Jak k tomuto chování obchodníky přivést či spíše jak jim pomáhat? 
• Jaké informace & systém & podporu takový člověk potřebuje?
• Jaký je jeho výkon a jaká jeho hodnota?

Otázky směřují k rozvoji dovedností lidí a optimalizaci procesů. Souvisejí se změnami v podobě obchodu, nezbytností používat efektivní nástroje pro správu zákaznického a produktového portfolia (viz článek Řízení obchodu). Také vyvstává téma centrální obchodní administrativy (a vyspělého systému pro správu zákaznického a produktového portfolia).

Prodavač

Prodavač možná může být ponechán sám sobě (za daných podmínek, cen a pravidel). Je totiž sporné, jestli svým úsilím může významně ovlivnit objem prodeje. Mnohem větší vliv bude mít to, zda ho potenciální zájemci najdou. Protože on sám je obvykle nehledá. Většinou ani v případě, kdy je to tzv. "terénní obchodník" (obvykle navštěvuje stávající nebo určené potenciální zákazníky). Prodává. Nepřemýšlí nad situací na trhu či potřebami zákazníků.

Typicky si myslí, že "ví, co má dělat" (a nikdo mu do toho nemá co kecat).

• Přestože absolvoval hromadu školení, neumí klást otázky. Možná nechce.
• Možná proto, že neví, jak by měl reagovat na odpovědi. Protože přece nedává smysl, aby si to pamatoval či snad zapisoval. Neřku-li četl, jaké jsou doporučené scénáře.
• Protože "ví", že skripty telefonátů a schůzek jsou prostě pitomost.
  Přesněji protože příprava je práce, do které se mu nechce. Neumí to. Je to náročná analýza a syntéza informací. Není úplně efektivní, aby to dělal sám. A už vůbec ne každý sám.

Dosavadní zkušenosti říkají:

• Chování a přístup těchto pracovníků je významně formován předchozími zkušenostmi, případně nastaven nesmyslným průběhem výběrového řízení, mizerným zapracování a malým nebo nulovým tlakem na dodržování žádoucích postupů (které navíc často vůbec neexistují, protože "...potřebujeme lidi, kteří už 'umí', za co je platíme..."). To celé završeno nelogickým systémem odměňování.
• Jejich obvyklá arogance je nejspíše obrana před nejistotou. Nikdo jim neřekl, že bude pozitivně hodnoceno, když se budou ptát a hledat shodu, negativně když si budou "dělat všechno po svém". Nebo to dokonce ani tak není, což je fatální.
• Pravděpodobně z nich neuděláme "opravdové" obchodníky, ale i dobrý prodavač je užitečný. 

Skutečných obchoníků je totiž málo. Nestačí optimalizovat procesy, zdokonalovat systém hodnocení a odměňování, zlepšovat dovednosti, ale je nezbytné jednat s lidmi férově, poskytnout jim informace, které potřebují. Nekompromisně vymáhat plnění jasně definovaných jednoznačných povinností. Když takové nejsou, je nutno je stanovit. Když je plnit nedokáží, vyměnit.

Motivace obchodníka

Používejme pojmy v souladu s jejich faktickým významem. Motivace údajně může být jen vnitřní (něco na tom bude). Takže buď člověk má nebo nemá motiv něco udělat (tím motivem je např. strach ze ztráty příjmu/zaměstnání, ctižádostivost nebo ješitnost, láska či nenávist).  Stimulace je externí působení, kterým se snažíme ovlivnit výkon. Následující úvaha si nedělá nároky na dokonalost či úplnost.

• Obchodníkem se stane člověk, kterému nedělá potíže povídat si s ostatními = přesvědčovat je, aby udělali to, co jim navrhuje. V jistém smyslu ho to baví. Jinak by se tomu vyhýbal a obchodníkem by se nestal.
• Část těch, kteří prodávají, věří, že za relativně málo práce dostanou relativně dost peněz. Lenost kombinovaná s chamtivostí. To je dobrý motiv.
• Pozor, jejich zájmem je optimální poměr peníze/množství práce (včetně úrovně zodpovědnosti aj.).
• Takové lidi je obtížné stimulovat (domluvit se s nimi), protože prioritou bývá vlastní pohodlí. Navíc umí s ostatními manipulovat (což potřebujeme). Pravděpodobně opravdu nebudou mít potíž sehnat zaměstnání jinde.
• Pokud se jich můžeme a umíme zbavit, bude to přínos.
• Jsou i takoví, kteří bytostně vnímají potřebu zákazníka, umí pro něj vytvořit odpovídající produkt a jsou navíc dostatečně inteligentní, aby mu dokázali prezentovat jeho výhody. V podstatě mají zákazníky a produkty rádi - dělá jim dobře, když jejich práce přináší užitek (pomáhají, jsou považování za "žádoucí"). To je až mysticky ideální motiv.
  Nevymýšlím si, minimálně jednoho takového jsem osobně poznal. Je jasné, že takových lidí není většina (ani "dost" + nejspíš mají vlastní firmy).

Téměř vždy je to kombinace a roli bude hrát i hromada dalších motivů - někoho může bavit jezdit autem nebo poznávat nová místa a nové lidi. Nebo spát po hotelích. Nebo cokoli jiného. Je potřeba s nimi o jejich motivech mluvit a snažit se je pochopit (viz též výše zmíněná úvaha).

Výchova obchodníků v Čechách (a na Moravě)

Motivem pro výkon práce může být (pouze) získat peníze, aby člověk měl na chleba, nájem a splátky půjček. Představa, že příslibem zvýšení mzdy lze dosáhnout zvýšení výkonu, je přinejmenším zkreslená. Mzda je hygienický, nikoli motivační faktor. Pravděpodobným důvodem docházky do zaměstnání je kombinace lenosti hledat si jiné místo a strachu z neznáma (setrvačnost) či z toho, že žádné (lepší) místo nenajdu. Neochota zlepšovat své dovednosti, abych se o to lepší místo mohl ucházet.

Mohla by motivem být radost z výsledků?

Stojí zato to zkusit. Zaměstnavatelé a zaměstnanci hrají hru, kdy se snaží přechytračit jeden druhého. Vede to k tomu, že schopní obchodníci hledají způsob, jak si zajistit co nejnižší úkol v co nejsnazších činnostech. Neschopní se vezou. Pokud se najde jediný konkurent, který to bude dělat trošinku jinak (což jsou malé firmy, ve kterých se ta hra nehraje), utíkají nejzajímavější příležitosti.

Dospělého člověka nejspíš opravdu nelze převychovat. Většina schopných a rozumných lidí však dokáže přijmout výzvy a sdílet hodnoty, pokud jsou dostatečně důvěryhodné a smysluplné. Zapojit se. Ne nadarmo se říká, že nejlepší podporou výkonu ("motivací" - pojmu se vyhýbáme, protože vyjadřuje něco jiného, než se mu obvykle přisuzuje) je přestat lidem házet klacky pod nohy ("demotivovat"). Zbavit se těch neschopných (neochotných zlepšovat své dovednosti). 

Když to trošku posuneme:

• Čím nejlépe (poměr přínos/úsilí, nikoli "nejsnáze") dosáhneme lepšího výkonu obchodníků?
• Jaký efekt má, když jim slíbíme/dáme víc peněz? Co udělají - jak budou reagovat - co se změní na jejich práci - na jak dlouho? Zvýší se proporcionálně jejich úsilí? Výsledky?
• Co je obvykle tou největší překážkou (aby jejich práce přinášela vyšší užitek) - "nízká mzda" nebo spíš pocit nespravedlnosti nebo něco jinéhé a proč?
• Které jevy/postupy/lidé jim opravdu vadí? Proč představují překážku jejich produktivity?

Odpovědi jsou poměrně jasné a nesporné (byť jejich konkrétní formulace závisí na vaší konkrétní realitě).

Příběh z 90. let - firmu koupila skupina s centrálou v Holandsku. Přijel pověřený manažer. Hrozně se divil, co to tady je za podivnou věc jménem prémie - po jediné návštěvě provozu zjistil, že fungují velmi kontraproduktivně - vedou lidi k bezohlednému jednání poškozující spolupráci a zájmy firmy. Při diskusi s místními řídícími pracovníky zmínil "...v našich továrnách v západní Evropě a v Asii jsou naši lidé sami od sebe moc rádi, že mají práci a sami od sebe se snaží dělat ji co nejlépe...". Možná je dobré zvážit, nakolik dobrým motivem (a při jaké výši mzdy) je obava ze ztráty zaměstnání. Jaká je žádoucí "fluktuace" / obměna ~ rozvoj týmu...

Nebo snad máte jistotu, že "tam venku" není nikdo (potenciálně) schopnější, než největší lempl ve stávajícím týmu? Jak si to ověřit? Jaká je optimální kapacita / veliikost týmu? Nemohla by to být "počet lidí odpovídající průměru + stanovené úrovni krytí výkyvů využití  kapacity"... plus jedna? Viz myšlenka o správné úrovni využití kapacit.

Na čem závisí produktivita obchodníka

Zkuste si na to poctivě odpovědět.

• V duchu tradičního "Za prvé dovednosti, za druhé... pak dlouho nic...".
  Takže fakticky potřebujeme vyvolat jejich zájem o rozvoj vlastních dovedností. To je samozřejmě výzva (obtížné). Vtipné je to, že tady bude platit podobná závislost, jako u účinnosti internetového marketingu. Což je mimořádně důležité. Nejspíš budete muset opravdu vyřešit "motivaci". Není to přímočaré, snadné a jednoduché. Umíme s tím pomoci. Zeptejte se, jak.
• Kvalita informací.
  Což závisí na úrovni součinnosti, ochotě sdílet a spolupracovat - na firemní kultuře. Samozřejmě na dovednostech (nejen obchodníků). Na kvalitě informačních systémů, úrovni & výkonnosti nástrojů a procesů. I v tom se vyznáme. 
• CPI akvizičního procesu.
  Pokud takový proces máme. CPI znamená "trvalé zdokonalování". Popravdě je to nejdůležitější požadavek (pokrývá v jistém smyslu i oba předchozí faktory). Ve velké míře zajišťuje ono "přestat demotivovat". Procesům rozumíme - pomůžeme.

Jestli víte o něčem na srovnatelé úrovni (obdobně ovlivňuje výsledky) a není zde uvedeno, dejte vědět (zejména pokud jste na této stránce už poněkolikáté). Hodně zjednodušeně - pokud budeme uvažovat jen dva faktory, určující celkovou výkonnost obchodních aktivit - systém řízení obchodu a osobní úsilí obchodníka - s největší pravděpodobností ono osobní úsilí nedokáže ani těch 20%.

Svého času jeden klient (zcela reálný člověk v ČR před pár lety) říkal, že se snaží stavět mantinely (hráze), aby lidé pokud možno nemohli dělat to, co není žádoucí (říkal to trošku jinak). S tímto názorem lze polemizovat, je to však základ pro vyjasnění, co od nich chceme. Můžeme se tak postupně dopracovat až k rozvoji dovedností a skutečnému zvyšování výkonu tohoto procesu. Naopak to moc nefunguje. Není dobré se snažit přeskakovat vývojovová stadia.

Odměňování dle firmy a obchodníka

Pokud někdo tvrdí, že nejlepším (nejjednodušším) způsob stimulace výkonu a odměňování obchodníků je provizní systém, nemá smysl o tom polemizovat.

Provize je dokonalý mechanismus pro obchodní partnery firmy.

Co skvěle funguje pro externí spolupráci, pravděpodobně nedává smysl uvnitř firmy. Budeme vycházet z toho, že zkušeností s provizním systémem máme všichni dost - blahoslavení ti, kteří stále věří, že to může fungovat i interně. Nemá smysl lopotně dokazovat, proč 1+1=2.

Hledáme skutečné příležitosti a omezení.

• Kvalifikace manažera/-ů, řídícího/-ch obchodní činnosti a marketing (popř. úroveň jejich spolupráce). Úroveň a využitelnost znalostí v této oblasti (vrcholové vedení - stav strategie, systému řízení, procesů, infrastruktury). Primární a kritický faktor.
• Sdílení informací, rozvoj dovedností - kvalita lidí a vztahů. Úroveň personální práce (nikoli personalistů, ale vedoucích týmů). Rozvoj dovedností nutnou a nedílnou součástí.
• Spravedlivý a srozumitelný systém hodnocení (skutečného) výkonu a odměňování.

Co je skutečný výkon akvizice (v různých firmách se to může lišit, detaily jinde).

• Přínosem (všech, kteří se na tom podíleli) je hrubý zisk (příspěvek na krytí) nově získaných zákazníků (se zohledněním jejich průměrné životnosti apod.).
• Znamená to po získání nového zákazníka určit zásluhy všech, kdož se zúčastnili (nikoli podle spotřebovaného času, ale podle významu). Není to myšleno doslova, stačí se dohodnout s obchodníkem, který na získání zákazníka odvedl největší díl práce, jaký je jeho podíl (normativ, odpovídající nastavenému procesu, bližší vysvětlení později nebo se ptejte).
  Pokud nic takového nelze sjednat, zjevně žádnou podstatnou zásluhu na získání zákazníků obchodníci nemají. 😉 
• Za výkon (výkonnost, produktivitu) je dobré považovat spotřebu času na získaný PnK (čím méně, tím lépe). Rozhodně to není ten hrubý zisk! Což lze řešit opět inverzním normativem (či něčím víc individualizovaným), kolik z normativní pracovní doby připadá na jiné činnosti (režii) a zbytek je nutno považovat za čas, který má obchodník k dispozici pro ono vytváření užitku (protože ani jednu část není reálné objektivně měřit).
  Nejlépe směřovat k tomu, že skutečným výsledkem je zvýšení produktivity. Nejlépe v plánované podobě - díky systémovým opatřením a jejich přijetí a využití. Pokud je skutečný neproduktivní čas (na vynucené činnosti) vyšší než normativ, musí se ozvat a pokusit se to změnit - což je společný zájem a má řešení v řízení času. 

Když se to podaří - nezáleží na tom, jaká konkrétní pravidla nakonec fungují, podstatné je, jak se je daří přizpůsobovat vývoji situace - tak vlastně ani neexistují dva různé pohledy. Jedná se o společný zájem (co nejvíce co nejlepších nových zákazníků). Zkrátka je musíme sjednotit. Tím, že ta pravidla postavíme na principu otevřenosti a férovosti. Možná stačí jen překonat předsudky.

Jak vybudovat účelný systém

Jednoduše.

• I ten nejjednodušší systém s přímou vazbou výkonnostních ukazatelů na mzdy je příliš složitý a nespolehlivý. Při hledání hodnoty pracovní síly se zabývejte člověkem, nikoli čísly - jeho předpoklady, přístupem, ale zejména potenciálem (o kolik se může zlepšovat, co všechno se dokáže naučit). 
• Poskytněte jim co nejvíc informací. I o dostupných mzdách na srovnatelných pozicích jinde. O tom, na základě jakého klíče určíte celkový objem peněz na mzdy, proč z toho balíku připadá kolik na koho. Především ale poskytujte systematické věcné hodnocení jejich výkonu. Dle možností objektivizované. 
• Dopřejte jim zpětnou vazbu. Musí vědět, že to, co a jak dělají, je správně. Co mohou zlepšit (jak si usnadnit život prostřednictvím lepších dovedností - získat víc peněz za méně úsilí). Využívejte všechny možnosti hodnocení, které se osvědčí. Nebojte se experimentovat.
• Pečujte o produktivitu svých obchodníků - v takovém případě bude firma i oni vydělávat víc. Hledejte způsob, jak nabídnout za práci odměnu, která odpovídá jejím budoucím přínosům. Dejte jim důvod, aby se snažili (a opravdu to nebudou peníze). Využijte skutečné motivy - láska, nenávist, lenost, pracovitost, skromnost, hamižnost, ctižádostivost, pýcha, ješitnost, sobectví, altruismus, ...
• Zbavte se těch, kteří to nedokáží pochopit. Které to nebaví. Kteří se pořád budou snažit vás přechytračit. Najděte takové, kteří jsou ochotni se podílet na rozvoji firmy. Kteří pochopí, že je to jejich vlastní zájem - pokud to bude pravda. Postarejte se, aby byla.
• Zkuste nehrát hry. Mluvte s nimi. Nelze zaručit, že to bude úspěšné. Záleží na lidech. O lepším způsobu nevíme.

Pokud vás zajímá, jak to funguje jinde a jaký by mohl být přínos pro vás, promluvte si s námi. Neslibujeme zázraky. Netvrdíme, že v každé firmě dokážeme rychle a významně zvýšit výkon akvizice. Rozhlédneme se a vyhodnotíme možnosti. Pokud máte předpoklady, tak se vám na naše riziko (náklady) pokusíme pomoci. Až to bude hotové, zaplatíte tolik, jakou hodnotu podle vlastního názoru získáte.